奔向第二個百萬。
作者 | 柴旭晨
編輯 | 王小娟
或許創立車和家（理想前身）的時候，董事長李想也未曾預料，不到五年時間，理想就從初來乍到的新手，長成跟特斯拉同台的準巨頭。
10月18日，理想交付了第100萬臺新車，用58個月走完了特斯拉12年的路。理想供應鏈副總裁孟慶鵬對華爾街見聞說，理想的節奏是垂直爬坡，上市、交付、上量……劃出一條陡峭曲線。
在理想百萬台量產車下線後的訪談中，孟慶鵬興奮難掩：「供應和產能從過去的瓶頸，到現在成爲理想的驕傲」。
這背後，孟慶鵬對供應鏈體系的重構，支撐了理想快速溢出的前端需求，成爲業績「滾雪球」的關鍵極。
從理想ONE開始，拿核心技術迅速搶佔市場，是其高速跑馬圈地的邏輯。隨着業績高漲，理想獲得更充足糧草迭代產品力，形成一套規模上行的正循環。
但這僅憑理想單打獨鬥無法實現，它必須得到供應商的支持，讓關鍵技術及時落地，並適當讓利。孟慶鵬的「陽謀」是學特斯拉，爲供應商聚量做大蛋糕，孵化國內的TOP供應商。
孟慶鵬說，兩年間，理想的供應商數量從300多家增到450多家，採購額卻增長了數倍。蛋糕越做越大，供應商跟着一榮俱榮，他們更願意拿出最好的技術、產品給理想共享並適當讓利。
「理想是一家科技公司，不會什麼都做，會長期堅持投入科技研發」。孟慶鵬講出的動人故事，讓供應商願意「死心塌地」地跟隨、奉獻。
綁定供應商後的理想獲得了極大衝高動能，站上「月五萬」高臺，且三季度銷量超越BBA。合作企業也跟着理想「訂單接到手軟」。
三年前，孟慶鵬這位理想供應鏈「一號位」像游擊隊長一樣，整日忙着各種救火，經歷着真正的絕望和無能爲力。經過去年供應鏈的全面變革升級、補充吸納一批願意與理想深度綁定的國內供應商後，理想的供應鏈體系終於跑在業務發展前面。
找到了野蠻生長的秘訣，理想正迫切朝着下一個百萬狂奔，成爲中國本土第一豪華品牌，在20萬元+市場站穩腳跟。孟慶鵬向華爾街見聞指出，國內20萬+市場份額600萬台，BBA三家總共約佔200萬。理想大舉佔領BBA領地的野心已昭然若揭。
然而市場此刻卻風譎雲詭。能否實現新一輪的階級跨越，對理想而言是又一場豪賭。
孟慶鵬提到，如今30萬元以上市場份額在下降、20-30萬元賽道增長不及預期（當前爲23%）。友商也在快速進攻，「現在競品的同質化速度非常快，我們冰箱彩電大沙發半年後就被別人做出來了」。
理想要跑贏大盤，一方面準備明年繼續釋放L6潛質，衝擊3萬/台月銷；另一方面要打贏純電這個「攔路虎」。
「我們肯定要讓純電產品起來，它是我們另外一條腿，如果只有增程這條腿跑，不遠也跑不快」。孟慶鵬篤信，特斯拉能成的事，理想同樣可以，而這依舊離不開供應鏈的協助。
「我認爲，未來純電車有機會做到充電5分鐘續航500公里」。孟慶鵬表示，合作伙伴敢於做技術突破，雙方一起投入資源來實現；另一邊爲避免銷量抖動，理想也把產能跑在銷售前面，並形成一定彈性。
今年初，李想本人直言道，「20萬元以上新能源市場的變化會超乎想象，今年第四季度就會呈現三個品牌吃掉70%市場份額」。行業也早已凝結共識--未來車市只會剩下寥寥頭部玩家，理想要確保自己留到最後。
接下來，理想構築的這套供應鏈體系能否在明年打破更高天花板，帶這家新勢力頭牌重塑純電的「0-1」，向下一個百萬狂奔？
以下是華爾街見聞與理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬的對話實錄（經編輯）：
問：理想全球供應鏈管理從0-1的構建分了幾個階段？
孟慶鵬：起始階段，我們定位就是高端車，當時找來行業裏最好的資源來做，不考慮成本，只要求質量要好、供應體系一定穩定，確保我們首車上市質量做到最好。
當時理想汽車是衆多的新能源車企裏的一個普通玩家而已，能力、品牌規模都沒有起來的，要找行業最好的玩家給我們做背書。爲了敲開門，李想親自上陣，花了很多時間介紹我們的造車理念和價值，讓他們看到理想的風格。
我清晰地記得，一開始介紹理想，總會有一頁顯示我們的供應鏈體系，比如博世、寧德時代、採埃孚等一系列頭部供應商的名字都在上面。理想ONE從2019年11月-2022年10月這個週期裏，第一批供應商都很支持，那時他們在ONE上的利潤也非常高。
第二階段在缺芯、疫情期間要保供協調很困難，訂單遠超產能瓶頸一直卡在供應端。因爲外企夥伴內部的流程和規則並不靈活，約束了我們成長速度。我們意識到，供應鏈佈局應該在現有基礎上做補充。
這時候去看哪些品類、零件對我們上量有掣肘，我們就去補充，推行了本土化、國產化策略。
第二個反省，是我們和外企夥伴在總部的關係連接上有些不順暢，他們在疫情期間聽中國區總裁彙報總是將信將疑。於是去年我們帶上L9和L7親自去歐美拜訪，讓他們體驗，吸收我們的戰略和主張，改變了他們對理想及行業的認知，拿出更好的政策支持我們。
第三個階段是2022年底，我們發現從ONE量產到L9發佈，理想供應鏈體系三年間都忙着打仗、忙着救急，供應鏈體系落後於公司業務發展。所以我們馬上進行全面的供應鏈變革升級，因爲這些基礎能力如果不夯實，體量是爬不上去的。
去年一年做最底層的流程建設，到流程完善了後才可以推數字化和AI。從流程體系架構到所有策略的規劃基礎夯實才是最重要的事情。未來三年，我們管理層要花五六成的時間去思考這個最重要的事，過往95%都在救急，沒時間坐下來一起開會共創。
問：我們一直在強調理想核心零部件自研，如何說服核心零部件廠商甘願代工呢？
孟慶鵬：其實現在很多供應商也想做智駕、智艙，但他們的速度沒法支撐我們在智能化的領先身位。如果一個技術是我們接下來有卡位需求，哪怕是半年領先我們也要自己做。現在競品的同質化速度非常快。
那怎麼去說服供應商呢？
我們採用合作+自研，比如L系列電驅一半我們做，一半（不同車型差異化的部分）合作伙伴做；另外商業模式也會隨着業務發展而變化，當L4真正實現可能逐步實現技術平權，技術的突破空間見頂之時，這些零部件還是會回到供應商去做，因爲剩下就是一些簡單的迭代。
每個階段我們和合作夥伴的分工會做些調整。但接下來5-8年是搶時間的週期，這時候自研優勢最大就自己幹，供應商幫我代工。
跟合作伙伴講清楚長期規劃，讓他們看到我們不走垂直整合、什麼都自造的路，就會被理解。理想要強調平台化的效率，L7、8、9前五合一都是一個平台的，規模效應、平台化效率非常高。
理想是一家科技公司，不會什麼都自己做的，輕資產是最終的趨勢。將來真的有一天像消費電子那樣有個富士康出現，我們也交給他們來做，專心科技研發就好。
問：中國未來是否會出現像博世、採埃孚一樣的頂級供應商？
孟慶鵬：答案是肯定的，中國的汽車零部件產業，尤其三電領域已經是全球領先，而且反哺世界，其他領域我們也在持續突破。
像理想等新勢力都是在用好外企夥伴的同時，培養本土企業。我們的文化、一些先進的工具也賦能到本土供應商，他們很樂意全部打開數字化系統，這一點外企是很難做到的。
中國肯定會出現像博世、採埃孚這樣的企業，但是一定要跟主機廠聯動才能提速，才有可能成爲全球頭部的主機廠，配套的零部件企業才有可能成爲全球頭部。像理想汽車一定要有這方面的策略和戰略來牽引。
現在智能領域除了特斯拉，像歐、日、韓以及美國四大主機廠智能方面遠遠落後於我們。中國有非常好的智能土壤，得益於互聯網過去二十幾年的積累，基礎建設都很健全，消費者心智也被訓練好了，消費者接受度比國外要高得多，助力智能車推廣。
今天要突破的核心是底盤技術，不得不承認外企夥伴經過一百多年的培育，在機械數字上面積累的數據和經驗中國還要花時間去超越，高端底盤不是一蹴而就的。再給中國企業十年，中國的底盤企業也可以反哺世界。
今天一些供應商在空懸上的突破已經證明了，接下來CDC、主動懸架、電子轉向、線控制動、後輪轉向都會突破。第一步要先在中國站穩，變成TOP3小龍頭，最終可能反哺世界。
問：理想的平台策略如何讓零部件通用率在供應鏈管理上的優勢得以體現？
孟慶鵬：首先必須承認的是特斯拉的平台化、集成化做得很好，ModeIY和ModeI3的零部件通用率很高；它的集成化也做得非常好，一體式壓鑄後底板將幾十個零部件集合成一個，這就是集成化概念。
所以這兩個車型只用到150多家供應商，合作伙伴非常受益，因爲特斯拉的規模大、產品單一，供應商產能利用率可以達到80%以上，遠高於業內50%以下的均值。理想也在向他學習，L7、8、9的平台化程度很高，L6會差異化多一些。
平台化對於質量、成本、供應、製造都有好處。對於質量，零部件傳統的方式需要用半年的時間才能到一個月5000-8000產量，當平台化後首條產線穩定就可以複製成熟工藝；對於供應，如果三款車型的零部件都不一樣，從前期開發到後期的訂單保供、管理都會變得複雜。
但我們必須理性地看待平台化，要在看得見的地方儘量差異化，讓用戶感受到造型和內部空間的不同；在看不見的地方儘量去平台化，電子架構、底盤、智能化上做到技術平權。
聚量的策略是要端到端打通，平台化是這其中的第一步。L車型毛利都很不錯，更少的供應商也能共享更多利潤。我們過去兩年提升的成本競爭力有1/3來自於平台化路線。
問：今年降價的時候供應商還伸出援手的體現在哪裏？理想的近代化如何幫助降本？
孟慶鵬：我們第一步建立了行業先進的成本評價體系，每個品類、每個零件都會建。體系裏給合作伙伴留了合理的管銷財利，按照不同的品類留。體系建立起來，我們重點掃描溢價超過100%的部件，去跟供應商談，他們也會給予不同的支持。
第二步管控核心物料成本。不到30個品類佔了七成成本，我們要跟這些供應商戰略綁定，目佈局的時候儘可能給他們聚量，但他們要把最好的東西給到理想。
第三，去跟合作伙伴滲透我們的價值主張和文化，獲得充分信任。比如今年50萬規模，如果他預支100萬規模的成本給我，就會極大助力理想在最短時間內擴大市佔率，他們的營收也水漲船高，比如今年50億到後年120億，我也會迅速成爲他TOP1的大客戶。
我們成爲行業第一，合作伙伴就會在零部件領域裏成爲TOP1，這樣的附帶關係非常明顯。現在孔輝就是中國的TOP1，國內市佔率45%，在L9首發把市佔帶起來之後，孔輝在我們量產後的一年內拿了20多個項目。
近地化，目前理想近地化程度是60%，明年純電車型會正式量產，量產後會有些合作伙伴陸續進行量產，這個比例還會上升。但考慮到合作伙伴的產能利用問題，我們整體是「柔性策略」，儘可能讓現有合作伙伴把產能利用好，不需要着急來近地化建廠，先把接下來三年激烈的戰爭扛過去。
問：MEGA的表現是否會影響供應商對純電的信心？
孟慶鵬：MEGA未達預期，主要是因爲我們對競爭格局、經濟環境預判不準，量比我們之前規劃得少了不少。但我們的目標肯定是要讓純電產品起來，它是我們另外一條腿，如果我們只有增程這條腿跑不遠也跑不快。
純電產品現在是有最佳實踐的，ModelY、Model3都能賣好咱們爲什麼賣不好？只是說我們按照從0-1的階段把純電產品定位好，明年是可以成功的。通過近期溝通，合作伙伴反饋還是比較正向的，積極性很強。
MEGA沒有輕易放棄，他是我們的超級旗艦車型。明年我們的目標在50萬以上MPV市場拿下更多份額。50萬以上MPV的確體量小，我們追求的是市佔率。
問：L6明年3萬台的產能目標瓶頸在哪？
孟慶鵬：理想L6的擴產是合作伙伴自己來投資，現在絕大部分都可以滿足生產需求。有瓶頸的大概有3-5家，其他的合作伙伴產能都是可以滿足的，只要3-5家擴產後就完成了。
問：理想是如何克服交付難這個新勢力通病的？
孟慶鵬：首先在新車交付之前，最重要的是壓縮工業化週期以及產能垂直爬坡。現在的競品複製速度非常快，我們新車一定要用最快的速度上市上量搶佔時機。
這就需要最底層的工業化能力，其中有兩個重要指標。第一個是工業化速度，第二個是垂直爬坡能力，理想ONE首月產能是1,000輛，而理想L6的第一個月產能13,000輛，成長了13倍，量產能否在第一個月就垂直提升是需要體系化能力，我相信目前理想這方面的能力在行業裏是領先的。
其次，量產之後訂單會持續抖動，有增有減。頭部抖動需要尾部及時跟進，我們需要解決這其中的銜接效率問題。因此構建了一個集成計劃，通過深度互聯的系統打通所有信息，一旦有相關調整就會馬上串聯，同時採用柔性策略讓合作伙伴產能具備通用性和兼容性，能夠快速實現擴產。
現在的市場情況下，不可能做出百分之百的精準計劃，這需要依靠量產前後這兩個手段來應戰。
問：行業格局、技術變化導致車企和供應商之間的合作模式也發生了變化，未來車企和供應商的合作模式是怎樣的？
孟慶鵬：合作模式之前是單線模式，主機廠→Tier1→Tier2→TierN，一層一層的管理，但是理想是多元化的聯線模式。
我們對一些關鍵零件的子部件，會安排工藝相關人員介入管理。這是一種網狀的溝通的，線性的層層遞進管理無法解決速度和成本的問題，所以未來的趨勢一定是多元化的。
隨着多元化，供應商未來也會跟主機廠一樣出現洗牌整合，垂直整合深度較高的玩家會變成系統集成商，成長爲國際性的大公司。
