一边是几乎退出中国的家乐福，一边是人满为患的山姆会员超市和在世界500强名单上的遥遥领先的沃尔玛，沃尔顿家族如何保持了世界最富有家族的江湖地位，以及沃尔玛公司零售行业领导者的身份？在電商流行時代，沃爾瑪卻依然能夠長期蟬聯全球最大公司，其有着什麼樣的祕密？
「忘掉蓋茨和巴菲特吧，在美國，真正對美國經濟和社會產生影響的是沃爾頓家族。」《財富》雜誌如此評價。
2023年， $沃爾瑪 (WMT.US)$ 連續第10年成爲《財富》全球500強榜單的最大公司，這也是它自1995年以來第18次獲得該殊榮。根據最新發布的2023年公司年報顯示，沃爾瑪2023年營業收入爲6481.25億美元，淨利潤爲162.70億美元。
一邊是幾乎退出中國的家樂福，一邊是人滿爲患的山姆會員超市和在世界500強名單上的遙遙領先的沃爾瑪，沃爾頓家族如何保持了世界最富有家族的江湖地位，以及沃爾瑪公司零售行業領導者的身份？
被稱爲世界上最寒酸的富豪，也是最低調的隱形富豪，沃爾頓家族跟炫耀奢靡的美式風格幾乎格格不入，甚至因此讓西方媒體對他充滿了敵意。
01 寒酸古怪的土財主
「合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土。」無論是政治豪門還是超級富豪，創業一代都逃不開一個字——窮。
出生在一個貧困的小地方，經歷了美國經濟的大蕭條，沒有人比山姆·沃爾頓更明白生活的困難。他靠種地、打零工維持着基本的生活，並在二戰中進入了戰場。在困難中泡大的山姆勤奮、節儉、剛毅、樂天。
遇到妻子海倫·羅布森，應該是山姆生命中的一個拐點。
這個來自富甲一方的家庭的富家女還有他的銀行家父親，都被山姆與紈絝子弟們完全不同的質樸剛毅吸引了。海倫和山姆都不想在父親的庇佑下生活，他們決定尋找自己的事業。
由於以前打零工的經歷，1945年，山姆決定開一家「5&10」雜貨鋪（產品都賣5-10美分，類似於現在的兩元店）。厭倦了城市喧囂和複雜的海倫，建議山姆把店鋪開在人口一萬以下的小城鎮上，那是她想帶着一歲兒子羅伯安家的地方。
長子羅伯回憶說：「爸爸總喜歡聽媽媽的話，如果他不聽，媽媽也會讓他聽的。」山姆原打算從大城市開始興建沃爾瑪商場，但由於海倫堅持選擇人口不到一萬的小鎮，山姆最終還是決定從本頓維爾鎮開始。
他們在這個大零售商根本看不起的小鎮，拉開了「農村包圍城市」的戰役。「我們重視每一分錢的價值，我們要向顧客證明我們存在的價值」，這種理念奠定了此後沃爾瑪精打細算的經營基因。
山姆每天早上四點半就到門店了，每天都工作到深夜以節省人力成本。爲了獲得更低的進貨價格，他不像大部分店鋪一樣跟品牌訂貨，而是開着車去批發商那裏找更廉價的貨品，並且他習慣性地跟經銷商討價還價，再多賺一點錢。
總是樂呵呵的山姆，汽車總是裝得滿滿當當，以致幾乎沒有充足的空間供駕駛。進貨價格比競爭對手低，售價自然也低，買的人當然多。價格和服務正是沃爾瑪此後立足於世界的核心武器。
海倫則自始至終地欣賞山姆的精打細算。爲了讓孩子將儉樸的家風傳遞下去，她甚至跟山姆要求，在孩子18歲之前讓他們一直生活在小鎮，「儉以養德」不被紙醉金迷的生活污染。他的四個孩子很自然會跟父母一起，在店鋪裏幫助推銷產品，從而獲得零花錢。
他們一家六口經常一起勞動，一起玩耍，其樂融融的家庭氛圍極大地治癒了山姆兒時父母無盡的爭吵爲他帶來的不安全感。
隨着業務壯大，山姆決定加盟本·富蘭克林連鎖商店。此舉讓山姆有了更多的店鋪，但高昂的加盟費、80%的產品必須從總部進貨的規定，讓山姆和妻子感覺聰明才智無從施展。
1962年，已經開了數十家連鎖店的山姆做出了一個驚人的決定——關閉所有加盟店，創建自己的品牌。有了此前的經驗，在小鎮開業的沃爾瑪首店大獲成功。在山姆的第一家店鋪年營業額達到100萬美元的時候，年紀輕輕的他卻開始思索怎麼省自己百年之後的遺產稅。
爲了「節省」未來這筆昂貴的開銷，山姆決定把沃爾瑪拆分掉。他把沃爾瑪的股份平均分成5份，4個十幾歲的孩子每人1份，自己和妻子持1份。減少遺產稅的最好方式，就是在資產增值前就給出去。這讓他在1992年去世的時候，省掉了大筆開銷，這種做法也引來了衆多大家族的效仿。
山姆很節儉，他省的不只是兜裏的錢，還有很多人看不到的非常遙遠的未來的錢。他喜歡做有益、有用、有挑戰性的事情。
山姆節儉但不摳門，爲了省未來的錢，他也經常一擲千金。爲了提升新店的選址效率，山姆駕駛飛機從空中勘測，這種選址思路比美國其他零售商至少早了十年。20世紀60年代，迅速擴張的沃爾瑪同步開始了信息化。
規模並不等於效益，它僅僅是效益的條件，70年代曾經在美國紅極一時的凱馬特連鎖，就因爲疏於管理、產品陳舊、價格不佳最後轟然倒塌，如今家樂福也存在這樣的問題。需求鏈制勝的關鍵是永遠比對手更好地控制成本。
1970年，爲了把從高空俯瞰變成實時監測，山姆還投資發射了一顆商用衛星，以跟蹤物流和每個門店的銷售情況，從而實現快速週轉，減少貨物積壓。山姆建立了全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸團隊，採購、物流系統根據大數據分析，實現了快速反應的需求鏈管理。
這是一個成本高昂，並且十分前沿的決定，造就了沃爾瑪強大的供應鏈，奠定了其深深的護城河。
在經營公司上，山姆同樣得心應手。他曾經把一臺電視機藏在店內，並打廣告邀請居民來尋寶：誰找到電視機，誰就能用22美分把它買走。他還總結出了著名的「女褲理論」：一條進價80美分的女士褲子，初始標價1.2美元；倘若之後降價爲1美元，則能把銷量提升兩倍。
但對比之下，山姆的孩子們卻並不完全喜歡經營。他的二兒子拋下萬貫家產去參軍，當了特種兵。退役之後當過水手，飛行員，投資家，還開着飛機灑農藥。山姆並不干涉孩子的選擇，但他開始思索，如何保住沃爾瑪的永續經營，這才是節儉的根源。
1972年，沃爾瑪上市之後，山姆一邊明確沃爾瑪「尊重個人、服務顧客、追求卓越」的企業文化，和「天天低價、保您滿意」的低價和服務的經營理念，一邊開始尋找合適的職業經理人。沃爾瑪還有「三米微笑」要求，即員工在三米以內駐足、微笑、打招呼。
山姆花了12年的時間，說服職業經理人大衛·格拉斯加盟沃爾瑪，奠定了沃爾瑪「子承父業+職業經理人」的管理架構，讓家族企業與現代企業的各種急迫需求保持平衡。山姆看人的眼光很準，大衛擔任總裁的16年間，沃爾瑪店面從之前的不到300家，發展到遍佈全球的4000多家。
爲了充分尊重職業經理人的專業能力，山姆規定家族成員持股比例不超過40%，嚴禁家族干涉內政，保證家族企業的公衆化和非人格化。
1982年，沃爾瑪成爲世界第一，世界各地的記者抱着對世界首富的好奇衝進他們生活的小鎮，這位開着一輛紅色沒有冷氣的、車座上還有咖啡漬的福特破吉普車，戴着廉價的棒球帽，只在街邊最便宜的理髮店理髮且從來不給小費的「世界首富」，讓記者們大跌眼鏡。
山姆的辦公室只有十平米，打印從來都是用廢紙的背面，穿的衣服沃爾瑪裏都能買到，他一生只坐過一次頭等艙，出差時經常跟人拼房，還曾經住過8人間的酒店。從1965年，在本頓維爾郊區買下一塊20畝的土地，並花10萬美元造了房子之後，他再也沒有購買過任何房產。
「新聞媒體通常把我描繪成一個寒酸古怪的土財主，一個和狗睡在一起的鄉下佬，儘管在山洞中藏着數10億美元的財產。」山姆對美國媒體的惡意根本不當一回事。他說：「金錢本身對於沃爾頓家族沒有太大意義，因爲一個人只能穿一條褲子，再有錢也只能穿一條。穿兩條不是富豪，而是精神有問題。」
沃爾頓家族崇尚節儉，他們討厭紙醉金迷和紈絝子弟，甚至會將有奢靡愛好的員工請出公司。在制度和組織的保障下，已經離世30年的山姆的「寒酸」風格，依然在沃爾瑪內部延續：
公司裏沒有專門用來複印的紙，都是用廢報告的背面。
沃爾瑪的辦公室空間很小，裝修簡單，城市總部的辦公室也是一樣。
進入銷售旺季，所有經理和中層管理者，都要到銷售一線負責搬運、安裝、收銀等工作，以節省人力成本。
員工出差的住所，就是簡單的普通招待所，滿足洗澡和休息的基本需求即可。
一邊是寒酸，一邊是沃爾瑪的大手筆。
沃爾瑪在進貨和庫存控制上的投入從不含糊，並且通過一體化信息系統將這種能力轉移給寶潔這樣的供應商，讓製造商能掌握商品的銷售、庫存動態，可實時補充庫存，這讓沃爾瑪和品牌之間有了一層牢不可破的關係。
這讓家樂福這樣的大型零售商超，不過是品牌血液流動的毛細血管，而沃爾瑪通過其前瞻性的一體化信息系統，成爲品牌的主動脈。
02 家族與永續經營
家族企業傳承是超越企業家、產品、家屬和財富的問題，包含組織、機構、價值傳承。接班人的處理得當是企業發展的基石。
海倫爲孩子們選擇簡單的小鎮環境，是傳遞沃爾頓家族節儉家風的重要沃土。在家族富可敵國的時候，長子羅斯繼承了龐大的家族企業，但他出門也只訂經濟艙。
海倫用大部分的時間跟孩子在一起，山姆雖然每週工作6天以上，但每週五晚上也會盡量待在家裏，以參與孩子們的比賽。海倫和山姆會堅持帶着全家人出去旅行或是野營，他們保持家庭和睦，併爲孩子提供自己孩童時期的經歷，提升彼此的共情也磨鍊孩子的意志。
所以，海倫和山姆以及他們的三兒一女關係非常融洽，並且每一個孩子都非常節儉低調，這也是山姆敢於早早地將公司股票平分給孩子的情感基石。
「只要我還在，沃爾瑪集團的絕大部分股票就不會動——而且我相信這一態度至少將延續到下一代不變。公司建立的年頭長了，有些家族就一次一點地賣掉他們的股票以維持奢華的生活，然後——「嘣」——股份就被某個人全收購了，公司就這麼易手了。我寫作這本書（自傳《富甲美國》）的一個真正原因，就是好讓我的孫兒輩和曾孫輩有朝一日能讀到，並明白這一點：只要你開始做出如上所說的那種愚蠢舉動，我就會從墳墓裏爬出來找你算賬。所以連想都不要去想。」山姆說。
羅伯曾說：「我從爸爸身上學到了變化與試驗是經常的，也是重要的，你必須不斷地嘗試新事物。」他如父親一樣不遺餘力地尋找更加符合未來發展趨勢的生存之道，所以在他手上，沃爾瑪走出了國門，全球拓展布局。
正如父親在「經營企業的十大法則」中所說的一樣：「成功了便盡情慶祝，失敗了要會自我解嘲，放鬆，使每個人都放鬆。」羅伯在這樣的智慧裏，沒有任何包袱地往前走。
爲了更好地傳遞家風，海倫在世時每兩週舉辦一次家族聚會，全家人一起開會討論企業的未來：如發展海外市場、銷售規劃或慈善事業等。如今，沃爾頓家族每年依然都要開三次會，家族的所有成員包括孩子都必須出席，專門培養第三代子女們對於公司、對於家族的感情，成員們每年還會進行一次集體短途旅行。
沃爾瑪董事長位置已經傳到第三代，由羅伯的女婿格雷戈裏·彭納接任。從沃爾瑪10年蟬聯世界500強企業第一的結果上看，沃爾頓家族沒有辜負山姆的苦心設計。不過沃爾瑪並非沒有挑戰者。
03 挑戰
美式生活充滿了對物質的揮霍和紙醉金迷，格格不入的沃爾頓家族，曾因爲其「寒酸古怪」而備受媒體非議。隨着時間的流逝，人們開始意識到低調儉樸的魅力，但對沃爾頓家族的質疑卻並沒有因此停止。
「富可敵國」的沃爾瑪，是供應鏈做到極致的典型，也是規模經濟的代表。在沃爾瑪不斷壯大，握着超過30%沃爾瑪股票的沃爾頓家族，財富以每天一億美元的速度迅速增長。但越來越多的人發現了沃爾瑪急速擴張帶來的社會負面影響。
強調低價和服務，還有供應鏈背書的沃爾瑪實在太過強大，以至於碾平了很多小地方零售商生存的可能性。在全球15個國家的8000多家沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店，多樣化的店鋪類型，讓沃爾瑪的抗風險能力極強，當地人幾乎無法創業成功，只能淪爲沃爾瑪的員工。
雖然沃爾瑪貴爲行業第一，但在業務上並非沒有對手。
傳統商超的轉型壓力，以及生鮮超市和社區團購對商超業務的釜底抽薪，讓部分超市經營難以爲繼。中國的中產家庭消費習慣基本養成，讓會員店迎來大爆發。2019年，上海Costco首家店營業，付費會員一週之內達到20萬，會員費收入接近6000萬人民幣，刷新35年來的紀錄。
好市多會員制倉儲店（Costco）和沃爾瑪旗下的山姆會員店作爲會員制倉儲零售業的老大和老二，是一對冤家，兩家之間的競爭從未間斷過。山姆會員店十年換了五個CEO想讓山姆會員店超越Costco，但目前來看依然略遜一籌。
兩者都以低價出售商品，商品售賣利潤僅用於支付店面基本運營費用，以會員收入維持利潤的方法經營，但目前看，曾經讓沃爾瑪引以爲傲的服務正在成爲它在會員店中進擊的絆腳石。
在美國市場，與面對傳統沃爾瑪會員的山姆不同，Costco的會員是更高端一點的顧客和小企業主。家庭平均收入5.8萬美元，家庭規模爲2.6人，平均年進店消費次數爲11.4次，每次平均金額94美元。但對比之下，山姆的家庭平均收入5.3萬，家庭規模爲2.8人，平均年進店消費次數爲8.5次，每次平均金額78美元。
Costco的毛利從來沒有突破過14%的上限，在9%～12%的毛利情況下，維持着1.8%的淨利潤。跟山姆的「低價+服務」策略不同，Costco幾乎沒有微笑服務，只提供必要服務，倉儲店大約有3800～4000個sku，所有產品都大包裝，以降低運營成本。
但業內人士認爲，山姆會員店的sku要比Costco高出30%，且並不是所有產品都是大批量銷售。山姆會員店「微笑小姐先生」的評比活動，也註定其人員成本要高於貨品堆積如山的Costco。
但不要以爲Costco不關心服務顧客，跟這些已經不再具備競爭力的微笑服務相比，把價格做得更低的Costco，把功夫放在了更深層的關心上。1986年，Costco開始銷售鮮肉和農產品，1995年推出自有品牌產品線並開始銷售汽油。而山姆都是兩三年後才跟進的。1998年，Costco開始網上購物，山姆同樣一年之後才開始。
它們爲會員提供如汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、賬單表格印製、信用處理、健康保險等多項服務。Costco還包括將食品添加劑、光學一小時成像實驗室、烘烤部門引入店內，甚至將棺材銷售引入店鋪。
Costco已經成爲顧客的代理，而山姆依然充當的是用戶的導購。
從曾經的一個小店，到如今的富甲一方，山姆留下的管理和文化風格讓沃爾瑪站在了世界之巔，但要成爲新的沃爾瑪，公司必須超越自己的締造者——山姆·沃爾頓。
*參考文獻：
山姆·沃爾頓，約翰·休伊：《富甲美國》
羅伯特·斯萊特，《沃爾瑪王朝——全球第一大企業成長傳奇》
牛魚龍，《美國物流經典案例》
喬治·帕克作，劉冉譯，《下沉年代》
編輯/Somer