一、公司战略与核心业务发展：科技创新为本，用户需求为先这个部分的阐述围绕社区建设概览、AI 战略、用户与内容生态以及直播、电商、在线营销和海外等几块业务展开。其中，在用户与内容生态部分，管理层始终认为，用户导向的内容、产品、流量体系是快手能保持增长的支柱。因此，平台明确以创作者和用户体验为优先，比如今年平台AI 大模型赋能下有了更多变化，流量机制能更好识别用户价值和商业价值的同向性，分发体系会更强调用户价值和商业价值的结合。在内容识别上，过去低成本的内容识别的不是很好，这种低成本的内容用户价值不高，今年大幅下降了他们在生态里的占比。事件
我們於2024 年9 月13 日在北京參加了快手2024 年投資者日活動。和往年一樣本次投資者日活動分板塊向投資人更新了業務的最新進展和展望，包括：公司戰略與核心業務發展、電商和商業化、國際化業務、本地生活以及AI 戰略。以下是我們對此次投資者日活動的亮點總結。
點評
一、公司戰略與核心業務發展：科技創新爲本，用戶需求爲先這個部分的闡述圍繞社區建設概覽、AI 戰略、用戶與內容生態以及直播、電商、在線營銷和海外等幾塊業務展開。其中，在用戶與內容生態部分，管理層始終認爲，用戶導向的內容、產品、流量體系是快手能保持增長的支柱。因此，平台明確以創作者和用戶體驗爲優先，比如今年平台AI 大模型賦能下有了更多變化，流量機制能更好識別用戶價值和商業價值的同向性，分發體系會更強調用戶價值和商業價值的結合。在內容識別上，過去低成本的內容識別的不是很好，這種低成本的內容用戶價值不高，今年大幅下降了他們在生態裏的佔比。
在產品端，鞏固社交和私域護城河，探索創新玩法。過去有77%的用戶會和關注的創作者發生互動，私域市場同比增長7%，用戶消費粘性處於不錯的增長態勢；雙關私信也同比增長40%。更多用戶分享鏈路實現了站內閉環，比如最近較火的玩法和好友聊天之後養火崽崽。
在內容體系上，持續打造有快手烙印的社區，塑造不同於行業的特色內容。內容體系差異化是快手維繫競爭力的重要部分，比如知識垂類搜索用戶和分享次數都很活躍、二次元領域也有很好的用戶滲透和社區內容調性、三農領域尤其是農技領域在整個行業都很有競爭力。未來，公司會繼續圍繞用戶規模、用戶質量和收入三個方面整個主站的增長，持續提升平台變現。
二、電商：核心戰略圍繞好商品+好內容
管理層坦承，目前電商業務的發展面臨三個比較大的挑戰：1）隨着居民消費的謹慎和支出的保守，用戶低價購買需求更強烈，2）商家經營利潤不斷受到衝擊，因此各個平台都在導向幫助商家減負，讓商家提升經營效率，願意到平台裏經營；3）平台和商家有可持續的發展。但快手認爲，平台上依然有用戶的電商需求沒有被充分滿足，體現爲平台的電商用戶滲透率（MAC/MAU）僅有19%，還有進一步提升的空間。
在這個背景下，快手電商認爲自己的核心利益點是「如何讓消費者看到一個商品的視頻化呈現和直播化的呈現」。平台會圍繞「好內容」和「好商品」不斷的建設、補齊和優化消費者的交易服務能力和消費者的保障服務，讓消費者持續在平台裏面更多的進行購買和消費。
在好內容方面的建設圍繞着直播電商、短視頻和圖文。其中，直播電商不斷提升其經營效率：1）快手爲直播間提供了獨立的二創切片的服務，比如很多主播直播的時候，粉絲並不一定正在看直播，所以快手爲直播間提供了精華時刻的二創剪輯。2）今年不斷深耕直播間的營銷玩法，刺激消費者在直播間裏進行購買、下單，甚至獲得更性價比更高商品。
比如8 月中旬推出的購物團能力，讓核心主播的購物團的粉絲人均的訂單量能提升25%。在短視頻和圖文領域，快手從去年開始不斷加強短視頻場域電商的能力建設，Q2 短視頻的曝光提升17%，短視頻的 GMV 增長超過50%，越來越多的頭部主播和 MCN 機構開始加入到快手進行短視頻帶貨的探索和嘗試。
在好商品方面的建設圍繞着4 個方面：豐富度、價格力、吸引力以及履約服務。其中管理層分享了泛貨架電商的進展情況：2 月貨架場 GMV 過萬的商品同增50%，整個貨架場的 GMV 增長55%。爲泛貨架場域公司做了單獨的營銷玩法和營銷活動，比如大牌大補、低價特賣、快手優選和特色供給，希望不斷在這個場域中讓消費者建立一個穩定的購買意願和穩定的購買心智，致力於在貨架場能夠對一些確定性的、復購率較高的商品不斷的建立更加穩定的購買路徑。
在價格力方面，管理層表示快手的商品補貼相比同行而言相對比較保守，但把流量和錢投入到了補貼新商和新達人，因爲公司認爲，讓更多商家在平台在裏面賣出商品、更多達人在這個商業模式中賺到錢是快手電商持續的核心競爭力，而不是短期補貼某一個商品。
看終局，快手電商希望重構 10 億用戶的消費決策，包括4 個方面的目標：1）持續加強頭部主播的信任經濟；2）通過短視頻、公域的直播間、圖文不斷強化內容電商的內容驅動力；3）加強購物體驗的保障，讓消費者買了以後買的放心，且敢於繼續的買；4）貨架場的建設幫助把消費者在快手電商的購買行爲，通過復購、確定性的需求慢慢沉澱下來，讓平台的 GMV 能夠走上更高的一個臺階。
此外管理層介紹了商業化層面的進展。比如內循環的建設圍繞着產品能力的迭代展開。比如，1）去年的全站推廣希望能夠把快手複雜的公域和私域流量通過廣告產品一站式推給客戶。2）快手提供了智能託管，在流量端商家依然可以有自己的選擇，但是在出價等能力上做更好的優化。3）短視頻引流直播間，這個體裁在過去的一年裏廣告消耗增長的非常快，上半年整個體裁的廣告消耗增長了 50% 以上，未來會繼續做更多探索和挖掘。
在外循環能力的建設上，核心圍繞「抓住適合快手用戶稟賦的賽道」，包括偏內容消費、內容付費和偏本地的賽道，比如短劇、小遊戲等。目前，快手有 1.4 億的短劇的重度消費用戶， 4000 萬付費短劇的付費用戶； 3000 多萬的快手站內小遊戲的月活用戶；付費小說的用戶數環比有50% 的增長。
三、國際化業務：核心國家業務穩健增長，投資未來探索新機會過去一年，海外收入增長較快，虧損持續收窄。過去兩年是這個業務不斷收縮和聚焦的過程，目前聚焦巴西，以800 人左右的團隊服務巴西市場，未來看好巴西的電商市場空間，也同時認爲巴西的物流成本改善還需要一定時間。從數據上，在成本削減和商業化加碼的壓力下，Kwai 保持住了巴西DAU 和使用時長的穩健提升。未來海外業務的核心戰略圍繞：依託更先進的廣告效率，追求近期的盈虧平衡；依託巴西的電商和金融服務，尋求中期的發展；依託算法、AI、遊戲等中國玩法，強化DAU 和時長的用戶側體驗；更本地化的招聘和部署發現可能的新機會；利用服務器全球可用的優勢，低成本在其他國家運營，等待機會。
四、本地生活：始終圍繞用戶價值、商戶價值和平台價值本地生活業務自搭建以來，已經經歷了2 個階段：1）22Q4-23H1：搭建基礎交易鏈路、驗證用戶需求；2）23 年中到2024 年，聚焦做行業+區域化的管理，嘗試做GMV 和用戶規模擴大；2024 下半年到2025 年持續擴大GMV 同時開始提高貨幣化率。在這個過程中，業務始終圍繞用戶價值、商戶價值和平台價值提升能力。
對用戶價值：快手有更下沉的用戶，用戶稟賦和友商不完全一樣，更看重性價比，最核心的是滿足性價比；對商戶價值，快手認爲商家需要增量的客流，並且市場不好的時候更需要客流，比如今年客流不足，商家願意拿出更多的預算；而平台價值方面，本地生活業務的收入貢獻不高，但不是虧損業務，有收入貢獻價值；並且能貢獻很大的life time value，給用戶更多打開理由。
基於這幾層價值考量，業務重點在需求側、供給側（貨/商家）、供給側（內容）以及匹配上發力。比如在供給側，公司在選城市、選品類上都非常用心，團隊有1000 個人左右，重點選擇用戶稟賦好的地方，三四五線城市和郊縣。業績結果裏，三四線城市貢獻超過50%，新一線和二線城市的郊縣都快於市區；在品類上，主要做：1）到餐，三四五線城市包含市區有到餐需求，基本盤不錯；2）到綜，上半年發現進場零售和生活服務做得好，縣域很多人會去大商場逛街，可以轉化爲GMV；3）酒旅做了核心品類的提速，尤其是景區和旅行社。
五、財務亮點：持續打好三大戰役，圍繞兩大指標CFO 簡述了過去一年快手的財務進展，其中亮點有：實現了1 萬億的下單口徑GMV、1000 億收入、100 億adj NP。在2024 年上半年，快手利潤遠超預期，實現了用戶、收入增長，同時利潤率在不斷提升。並且強勁的業務表現提供了源源不斷的經營活動現金流入，1H 流入的現金共134 億元。在業務強勁的同時，快手很注重股東回報，去年公佈了40 億港幣的回購計劃，今年額外再公佈了160 億港幣，共200 億，並且在在堅定執行回購。
在未來展望部分，CFO 提出了三大戰役、兩個指標。三大戰役即：1）Kaleidoscope：不斷深化、多元化業務生態、收入，做大電商的商業化生態，同時要做本地、海外、AI 等更多增長曲線。2）Upgrade：不斷降本增效，極致地ROI 驅動。3）AI：創收、降本。
評估這三大戰役做得好不好，主要看兩個指標：1）核心商業（中國的廣告+商業化）收入的YoY 增速，在2Q 達到了20%。；2）Adj NPM 15%。這兩個數加起來是35%，比較接近40 法則。未來有信心把這兩個數都拉到20%+，真正成爲極度優秀的公司。
風險
宏觀經濟增速持續疲軟
