作者 | 張小珺
出品 | 騰訊新聞《潛望》
過去1年，騰訊集團高層間，新增了一個重要的企業微信群聊。
騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰、總裁劉熾平、高級執行副總裁盧山和湯道生等，悉數進入該群。這個群專門針對大模型技術變革，用於分享和討論最新前沿並跟進業務進展。
很多人說，對大模型，騰訊“不着急”。對此，湯道生表達了不同看法：“着急啊。我們在群裏經常討論，不能說不着急。”
湯道生（Dowson Tong）是騰訊雲與智慧產業事業群CEO，總辦成員之一。他1973年出生，畢業於美國密西根大學和斯坦福大學。早年，他在Oracle和Sendmail公司工作，於2005年回國加入騰訊，從一名系統架構師一路擢升，先後在社交網絡事業群和雲與智慧產業事業群擔任CEO，前者負責QQ業務，後者負責雲與to B業務。過去19年，湯道生親歷了騰訊在社交、音樂、to B等關鍵戰場上的關鍵戰役。現在，他是騰訊在AI之戰中核心成員之一。
這是中國科技大公司如何思考AI技術革命的一個截面。和我們此前報道的楊植麟、朱嘯虎、王小川等創業者、投資人視角不同，湯道生提供了一個大企業經營者的視角看人工智能。
近4小時訪談中，湯道生回答了諸如，“怎麼看待價格戰”、“在大模型上的投資思考”、“平台型企業和大模型創業公司的關係”等新鮮話題；同時從更長遠的視角探討了在to C和to B兩個賽道，騰訊如何看待競爭、業務節奏與組織文化；更重要的是，誕生於上一輪技術革命之中、如今25歲的騰訊，應當怎樣應戰新一輪技術變革。
在湯道生看來，對於騰訊這樣體量的公司，資源上必須確保投入和跟進，做“類OpenAI”的研究與研發；但同時也要保持清醒，“不要把AI等同於大模型，要看得更全面”。
“不是隻有做大模型的玩家才是做AI。這就等於認爲，只有做手機的企業才在移動時代重要，是很狹隘的。”他說。
你會看到，這位久經互聯網戰場的業務負責人，罕見地用了這樣的表達：“Get a feeling”、“感覺”。他說：“（騰訊）高層對市場和產品的感覺，和使用起來的反饋有緊密關係。”對最新技術，他們會從不同角度獲取信息，但最重要的是使用反饋。“我們的感受來自體驗，自己用一下市面上的產品，Get a feeling到底這個技術發展到什麼程度？問題是在哪？”
以下是對湯道生的訪談。（爲方便閱讀，作者做了一些文本優化。）
1. 談平台型企業做AI——“AI不止大模型，keep options open是合理做法”
《潛望》：過去這1年你的狀態怎麼樣？會因爲大模型進展太快睡不着覺嗎？
湯道生：Emmm，哈哈哈，可能有一點吧。本身我對技術很感興趣，就算在非常忙的一天會議後，在家裏晚上或週末，我會打開一些技術講解視頻看到睡着爲止——從另一個角度描述這個狀態。
《潛望》：一個經常聽到的業界評價是，在大模型浪潮中，騰訊“不着急”，他們說的對嗎？騰訊爲什麼不着急？
湯道生：Pony（馬化騰）之前說的是，“不着急拿出半成品”，找對方向、想清楚、保持迭代最重要。到底是起得早重要，還是熬得久更重要？我覺得，不僅僅要起得早，更重要是熬得久——有時候前期過度投入，堅持不下去，反而不能笑到最後。
你看蘋果在移動設備上的投入：從最早的Newton（蘋果1993年推出的觸控掌上電腦），這是我讀大學的時候，一個大大的掌上電腦，用手寫筆操作；到有Palm那些PDA（也是一款手寫掌上電腦）；下一階段是iPod音樂播放器；再到iPhone。哪怕蘋果，也是超過10年不同產品形態的迭代，才抓到移動設備機會——所以重要的不是誰最早做PDA，而是誰最後佔領市場。
《潛望》：對大模型，騰訊FOMO（怕錯過）過嗎？
湯道生：當然會怕錯失機會，企業時刻都需要有危機感。騰訊這個體量的企業，對每次技術變革或範式變化，都必須嚴陣以待，確保資源投入。
但大模型只是AI大賽道中的一部分，人工智能領域的很多其他技術路線也很值得關注，要搭建一套有用的智能系統，大模型也可能只是其中一個模塊。
不是隻有做大模型的玩家才是做AI。這就等於認爲，只有做手機的企業才在移動時代重要，是很狹隘的。起碼我儘量讓團隊看得更全面一些。
騰訊的機制還是比較有生命力，各自團隊都在關注AI跟自己業務有什麼關係，有多點佈局。所以，怕錯過是正常的，尤其對於我們，keep options open（保留選擇的空間）是合理做法。
《潛望》：騰訊CSIG（雲與智慧產業事業群）在AI上的佈局總體是怎樣的？
湯道生：我們的AI佈局大致分四層：基礎設施、模型管理工具與引擎框架、大模型與模型商店、應用場景。
底層是基礎設施，包括打造高性能的計算，用高速網絡把集群連起來，配上高性能、高性價比存儲，讓訓練更快，這是雲業務基礎。
往上走是工具層，做大模型訓練，需要一套工具鏈，包括標籤管理、推理加速等，也有搭建一套RAG（檢索增強生成）系統的引擎框架，這也是我們會提供的能力。
然後是大家關注的模型層。公司重點研發的是混元大模型，已經支持了內部600多個應用。我們也和混元團隊緊密合作，開拓更多調用大模型的產業場景，滿足客戶生圖文、生圖、生視頻、生3D的需求。不同客戶場景，對模型也有不同需求。除了混元外，騰訊雲也支持客戶選擇其他模型，有些客戶也會用我們的模型工具來精調其他開源模型如百川、GLM等。
再往上是應用層，騰訊本來就有很多to C與to B產品，每個產品都有服務用戶的場景，他們都會思考怎麼用AI來提升用戶體驗、提高使用效率。比如在CSIG的企業應用中，騰訊會議就用大模型來生成會議紀要，騰訊樂享就用大模型構建熟悉企業文檔庫的智能助手，Coding研發平台用大模型來生成代碼。
《潛望》：關於AI，你目前思考最多的問題是什麼？
湯道生：除了通用大模型以外，我比較看重怎麼能讓大家在產業場景把AI用起來，需要提供什麼工具和能力。目前我感覺，可能還是很大程度回到RAG（檢索增強生成）的模式，降低出現幻覺的概率。
同時我也比較重視，怎麼把握住“智能體”的方向。如何組合不同技術模塊，搭建更有價值的應用，解決具體問題，建立合理的商業模式。
此外，上一個階段的AI企業，很多都沒有做出標準產品，做不到同類場景的快速複製，只能靠堆人力來不斷做項目，做個性化交付，這就很難建立規模化的商業模式，也導致常年虧損沒法盈利。新一代的AI企業要引以爲鑑，還是要通過相對標準的產品去建立業務模式，減少個性化交付。
《潛望》：怎麼看“模型即產品”、“模型即應用”這類說法？
湯道生：我不是很在意一些概念化的包裝。產品就是產品，模型本身不是完整產品，要搭很多能力。用戶要用得爽，不是簡單的“模型吐東西”。
《潛望》：近期業界很關注的一條新聞是，國內大模型大降價。從字節開始，阿里、百度、騰訊跟進。騰訊跟進決策是怎麼做的？
湯道生：實際行業的降價，沒有想象那麼大。（很多公司的動作是）輸入的token（input token）免費，輸出的token（output token）沒太大影響。我一開始比較反對價格戰，但是全行業都在這麼做，我們也要有所行動。國內企業太喜歡用價格戰來競爭，經常用虧損來換取市場份額，而不是贏在能力、贏在效果。
在資本充裕的狀況下，有的公司愛用補貼的打法來搶市場，但騰訊比較重視可持續發展。我看損益表（P&L）看得很緊，每個業務都應該算清楚成本，合理定價，避免靠別人的利潤補貼自己的虧損。我做任何業務都會想：合理的商業模式該怎樣？到底應該是什麼樣投入和產出才能長期健康發展？
雲也一樣。早期大家都只在意市場規模與份額，我們也曾經跟着用虧損來換市場、拿項目，後來發現這些虧損並沒帶來客戶的認可與忠誠，甚至有很多管理動作變形。所以，現在堅持可持續發展，聚焦產品，夯實技術，管好價格，持續優化成本，讓每個產品與銷售單元最終都能養活自己。
有時候，大環境沒這麼好，反而對我們的做法更有利。你不需要去更多被資本市場的浮躁牽引，回到業務本質。業務的根本，本來就該看看你的成本多少，你賺多少，你的利潤能養多大團隊，才可以健康可持續發展——如果你認真看業務與財務數據，看看清楚每項投入與產出，你就看得到真相。
總的來說，我們是細水長流，看準了會堅持，不是很浪的那種。
2. 談平台型企業和大模型創業公司的關係——“誰有機會打造出新一代的C端用戶入口？”
《潛望》：從全球看，大模型創業公司到今天都還依賴平台型公司。現階段，他們對平台型企業有哪些具體訴求？
湯道生：對於創業公司，第一要能持續拿到投資，做大模型挺燒錢的。
第二是要算力。算力早期非常緊缺，誰能供給，它就願意和誰合作；當供給慢慢充裕，企業也會開始挑，哪些平台提供的資源效率更高——市場沒有卡的時候，哪裏有都會要；現在可能會放掉零散資源，儘量把資源集中起來，算清楚ROI（投資回報率）。大家拿裸資源成本差異不會很大，但不同雲企業、平台廠商的積累不同，在訓練效率、服務能力、定價上都可能有差異。
第三是技術。你如果跑一個大集群做訓練，非常依賴底層雲平台技術的支持，比如萬一有臺GPU服務器宕機了，如何從checkpoint（檢查點）快速恢復訓練，不用從0開始，還要看GPU卡互聯的網絡帶寬與速度，和模型存儲的性能與成本。所以我們的星脈網絡與GooseFS都挺受歡迎。
我看好幾家（大模型公司）都在使用多個雲廠商資源。有的廠商資源用在訓練，有的用在推理，有的針對訓練前的各種數據處理工作。
《潛望》：在投資策略和雲計算戰略上，有些平台型企業更激進。例如，他們會地毯式投資大模型初創公司，並用算力置換投資額。你怎麼看這種做法？
湯道生：如果投資的企業成功了，需要持續的雲消耗，這當然最好了，對雲業務是極好的收入來源。不過，當前訓練大模型的GPU資源很緊張，也得有足夠多的GPU卡用來投資才行。
不管是用雲資源還是用資金來投資，實際上還是要花錢的。這麼多玩家，到底能挑中多少贏家？這是考驗你的投資者眼光，不是考驗你的基礎設施能力。
去年有GPU算力荒，大模型企業拿到錢也要去買GPU。如果投資過程中，在現金之外打包算力，確保算力供給，創業者也無所謂。於是出現了一些公司“用資源來投資”的交換現象。
但在算力供給充裕、市場高效運作的狀態，真正有前景的企業與他們原來的投資者，肯定還是想要現金。這能確保他們的資源投向更靈活，挑選雲廠商也可以看性價比，看誰的技術、服務更好，這是最高效的市場行爲。之前因爲（算力）供給側出現了問題，所以才會出現“捆綁”的現象。
《潛望》：以大模型來刺激雲收入，是長期可持續的商業模式嗎？
湯道生：新科技早期在風口，大量資本驅動創業公司野蠻生長，可能會過度投資，好多玩家也許是泡沫的一部分。如果雲的收入太依賴資本驅動的創業公司來消耗，一旦泡沫爆了，一些客戶會消失，業績會掉下來。掉下來的時候，會比較痛苦。
你看九十年代，互聯網創業公司百花齊放，我當年在Oracle，公司賺了很多互聯網公司買數據庫的錢；但後來，90%的互聯網企業到2000年沒了，導致2000年代初期業績壓力很大。
《潛望》：今天，大模型產業的狀態是？
湯道生：很早期。大家都在跑馬圈地，嘗試着不同的商業模式。有的在追Scaling Law（規模效應），有的在打造to C市場新入口，有的在做產業落地，非常熱鬧。
《潛望》：所以，“捆綁雲做投資”是一個特殊情況下出現的特殊現象？
湯道生：對。還有一點，你如果投大模型企業，你投的可能是——隨便說——給它投5億美金吧。假設它1年消耗3億算力，假設是0毛利與成本分5年攤銷，對於雲廠商的資本支出可能是5倍。雖然你是用3億算力投資了它1年的消耗，但你實際現金是花了15億出來，用來買GPU。
我不了解友商在每家投資的細節，不知道是用雲代金券，還是鎖定某些GPU卡資源；但5年的不確定性很大，也許GPU技術升級，原來投資的GPU卡大大貶值；也許被投企業發展不理想，後續用不了所有云代金券，可能要想辦法換回現金。
這裏有很多複雜問題，經營起來有特別多賬要算。
《潛望》：在你看來，基礎大模型，到底是巨頭還是創業公司的機會？
湯道生：基礎大模型，在國內，大廠的資源多一些，在AI方面或多或少已經投了很長時間；但創業公司動作更靈活，在吸引年輕人才方面，也有他們的優勢。
一旦進入模型應用領域，創業公司最好與大廠做差異化競爭，進入大廠不太關心的市場，或者大廠原來不熟悉的業務模式，比如像滴滴當年做打車。
像月之暗面、百川、MiniMax等這樣的創業公司，都有機會跳出來贏得市場。除了因爲他們的大模型技術水平好，他們也很關注在C端應用與B端垂直賽道的投入。
比如，大家都在嘗試用chatbot app來滿足用戶的搜索需求——誰有機會搶到更多搜索的市場份額？或者打造出一個新一代的C端用戶入口？
3. 談騰訊的快慢與業務風格 ——“有很多對的事，短期看上去也許都很蠢”
《潛望》：騰訊5月30日發佈C端產品元寶，爲什麼在這個時點才發佈？
湯道生：產品要準備好。如果自己覺得準備還不充分，等一等問題不大。不是什麼都唯快不破。
我們要先把技術掌握透，確保用戶體驗好，而且市場也沒到“生死時速”、“爭分奪秒”的地步。隨着市場慢慢成型，用戶需求更明確、清晰，我們也會加快步伐。過去半年，已經有明顯的變化，新產品、新版本發佈的頻率越來越高——我們從技術長期佈局投入，轉到產品的市場去進攻。
《潛望》：有人問，在大模型上，騰訊慢了嗎？
湯道生：其實也還好，起碼我不覺得。
不過，就算慢又怎麼樣？你可以說，Google你慢了，你們沒有1995年就做搜索引擎，那個時候AltaVista多牛。（注：AltaVista創立於1995年，是互聯網早期最知名的搜索引擎公司之一，谷歌成立於1998年。）但是who cares？他們現在才是贏家，技術也是非常領先的。
《潛望》：外界對騰訊做業務的風格有一個評價是，“跟着、跟着，慢慢就領先了”，你怎麼看？
湯道生：業界往往低估了騰訊長跑做產品的能力。如果你要贏，難道只是跟着就能贏嗎？（笑）
實際上我們做事風格是，持續打磨產品，不斷改善體驗，只要贏得用戶口碑就有機會領先。一些自媒體總喜歡把騰訊與“跟隨”關聯上。我們不僅是“跟着、跟着”，如果沒有創新與亮點，不可能最終成爲market leader（市場領先者）。
《潛望》：“後發制人”這個描述準確嗎？後發制人的訣竅是什麼？
湯道生：歷史上騰訊直接參與市場競爭的業務有很多，有的取得勝利，有的徒勞無功。在取得勝利的業務中，有的在市場早期就已經參與，有的較晚才投入，能否“制人”還是取決於後續的執行。一旦決定要長期投入某個賽道，更重要是能否找到差異化打法，對產品體驗的持續改進，而不是“先發”還是“後發”。
比如，智能手機的普及。iPhone絕對是智能手機市場上最重要的推手，但蘋果是第一家做智能手機嗎？其實並不是。起碼當年多普達就比iPhone要更早嘛。“後發制人”的訣竅在於，你有沒有滿足用戶痛點，提供更好的體驗，並且持續做投入。
另外，堅持也很重要，有時候甚至要能耐心地等待對手決策失誤。有些企業喜歡在新賽道上一開始就高舉高打，投入大，虧損多，粗放的經營讓你找不到關鍵路徑。因爲長期巨額虧損，結果堅持不下去。
QQ音樂我個人有過一些經歷。早年，有很多平台在競爭，爭奪PC時代的在線音樂市場。QQ音樂也面臨很大挑戰——內容版權費逐年增加、盜版嚴重、沒有商業模式等一系列問題。但我們堅持做正版音樂，獲得版權方的長期信任，不斷完善曲庫，持續打擊盜版，避免性價比低的版權採買，儘量控制虧損。平台間不理性競爭，導致長期巨額虧損。到移動時代，很多人熬不住了。
幸好我們就堅持下來。從2005年到2018年TME（騰訊音樂娛樂集團）上市，經歷了很多人競爭到很多人放棄，再到商業規則終於健康建立的過程。
《潛望》：它的轉折點在哪？以及，時間節奏應該怎樣？
湯道生：轉折點在於國家對知識產權保護的重視，給予平台去打擊盜版的支持。當然我們要有技術手段，通過全網掃描與監測，及時發現哪裏有盜版，把握最重要的時間窗口，讓盜版音樂撤下。如果不在最關鍵時間控制盜版傳播，就很難吸引用戶去到有正版的音樂平台上。
時間節奏不好說，其實就是等待——等待打亂規則、亂出牌的對手放棄市場，你就可以打造健康可持續的商業模式。
打擊盜版長期肯定對的，是整個創作生態的根基。但也是苦功夫，不是短期見效，得長期堅持；而且平台打擊盜版，你的競爭對手短期可能會受益，但不能因爲這個就不做了。
有很多對的事，短期看上去也許都很蠢。
《潛望》：總體而言，應該怎麼總結騰訊的做事風格？可以舉一個例子表達這種風格嗎？
湯道生：不同團隊的做事風格可能不太一樣，大部分產品團隊的風格應該是“小步快跑、快速迭代”。更講究產品體驗，迭代，先小範圍滿足用戶需求，驗證後大家認同了，有口碑傳播再加大投入——這比較符合騰訊。
拿會議來說吧。早期我想做騰訊會議，但國內市場還沒有這個品類，需求並不明確。我不可能拍胸口跟公司說：請相信我！如果能給我2000人（當時Zoom在國內大概有這麼多研發人員），我們能做一個很有價值的視頻會議軟件——雖然QQ和微信都已經佔領了主要的音視頻通訊市場。但誰會相信你？
我們解題方法是：好吧，（在線會議）這好像也是一個有意思的細分市場，QQ與微信也沒有特別服務好開會的場景，憑着原來QQ團隊在音視頻技術的積累，先投入幾十人的小團隊去研發，搞個內部版本給小範圍使用，不斷迭代，磨產品，看到有用戶反饋覺得好，再去申請加大投入——我們是靠用戶的使用，來驗證有沒有找對方向。
《潛望》：騰訊會議開始算一個邊緣項目？從領導者角度你怎麼發現、識別有潛力的邊緣項目，扶植它長大？你怎麼知道自己沒有遏制它？
湯道生：這是我想做的，我怎麼會遏制它呢？（笑）
很多邊緣項目其實挺不容易的。既然是邊緣，公司就不會分配重點資源支持了，而且投入初期肯定都是虧損的，需要其他業務收入補貼來養。然後就等待時機，希望能一步步做大。大家的年終獎金跟業務收入利潤又強關聯，怎麼持續鼓勵、留住團隊，讓他們看到這類內部創業項目的長期價值與發展機會？這很考驗項目負責人的能力。
如果追溯起來，早年我想做企業會議場景，是因爲我覺得撥號電話會議不夠便利。此外，很多會議產品，沒有離開軟硬一體專屬垂直整合的模式，軟件相互不兼容，硬件價格都很高。以前WebEx加Cisco大屏設備，好像要10萬塊一臺。只有大公司的董事局會議室，才願意投這麼多錢在會議系統，不可能普及到更多場景。
其實，科技大的發展趨勢不停在重複———從軟硬一體專屬垂直整合的產品，到軟硬件分開、橫向軟件平台打通多家硬件的生態模式。比如Linux出現之前，很多Unix服務器公司如Sun Microsystems、HP、IBM，都是自己的操作系統與硬件強綁定，芯片也專屬，可以溢價。後來免費操作平台像Linux出現，兼容各類基於x86芯片的服務器，相對廉價的x86服務器市場如雨後春筍，橫掃了垂直整合的傳統Unix服務器玩家。因此，經營網站的成本大大降低，互聯網也加速普及起來。原來靠賣硬件、配專屬軟件的模式被打破了，取而代之的是更大的市場、高效率的技術產業生態。這在工作站、服務器市場出現過，我們相信會議系統也一樣。
所以，我讓Lori（吳祖榕，騰訊會議負責人）牽頭做會議。他一開始說，哎呀，Zoom在國內就有2000多人，你給我30人，怎麼搞啊？但小團隊挑了一些最核心的功能，搞了搞了就有個基礎產品原型出來，然後內部試用，不斷迭代打磨體驗。
《潛望》：你在什麼時候看到應用出現爆發性增長的拐點？
湯道生：我們的產品是在新冠疫情爆發前的19年12月底上線，2020年春節是最關鍵的時間窗，大家要復課、復工。其他公司後來也發現了這個機會，開始重兵投入去追。但我們在疫情前已經做了1年半，所以產品的體驗與穩定性會好很多。
在通訊類市場，網絡效應特別強，相對更分秒必爭，你必須抓住時間窗。一旦把用戶網絡建起來，別人想再推另一個App打進你的網絡就會難很多。
《潛望》：怎麼激勵團隊，快速應對稍縱即逝的時間窗？
湯道生：因爲有前期的產品鋪墊，用戶馬上能用起來，就抓住了關鍵時間窗。疫情一開始，各類需求撲面而來，總辦成員們都在幫大家克服各種困難，也動用了微信群視頻界面加大推廣騰訊會議。
我記得，初八前已經跟Pony、Martin有晨會討論，他們親自調動資源，馬上批了很多人力，CSIG（雲與智慧產業事業群）其他產品的研發人員被臨時借用，TEG（技術工程事業群）也積極幫我們搭設備、擴容——這個團隊從上線前幾十人，到關鍵時期的百人、百人去加。一方面是承擔着社會責任，另一方面也加速了產品的發展。
我們在看到明確機遇的時候，會毫不猶豫加大投入，協同作戰可以很敏捷的。
《潛望》：在看到確定性機會時的敏捷投入，投入能有多大？
湯道生：看項目情況與實際需求吧。騰訊會議在疫情期間免費供大家使用，光帶寬成本就一年十億元以上，各類資源的投入都很多。AI與大模型的投入就更大了，拉通了公司多個BG，不同團隊負責不同板塊，調動了很多技術專家，而且計算資源投入也非常巨大，還有對外投資呢。所以要看具體context（注：賽道與戰場）了。
《潛望》：在這種做事風格之下，騰訊需要什麼樣的組織？創新應該更“自上而下”，還是“自下而上”？
湯道生：這個問題不能用選擇題方式來回答。我以前認知是“自下而上”，但後來越想越覺得，上或下是相對的。很多時候，創新是雙向進行。在CSIG，我會挑市場與賽道，選擇在哪投入。啓動後，需要業務負責人帶領團隊不斷探索，過程中團隊也給予很多反饋，不斷討論、不斷優化策略。
以騰訊會議爲例，雖然我先提出來要做這個產品，但會議功能的持續迭代，以及產品戰略與商業化細節，比如純做軟件服務、兼容多家硬件設備的想法，好多是Lori與團隊提的。
在創新的過程中，每個人角色不一樣，都很重要。沒有高層認同，創新的資源可能有限（當然有時候太多資源，也未必是好事），沒有團隊的智慧與貢獻，不斷解決執行中現實的問題，創新也難以持續穩定地湧現和落地。
《潛望》：爲什麼中國to C產品（不管是硬件還是軟件）發展很繁榮，to B軟件卻難以長出千億美金的公司？
湯道生：的確，在國內，要不做專屬硬件，只做兼容多硬件、橫向整合的通用軟件服務很挑戰、很難堅持。雖然騰訊會議在國內已經是市場領導者，但到今天仍然虧損。
國內軟件服務行業發展其實有點畸形，太過於重硬輕軟，對比全球所倡導的“Software is eating the world”（軟件正在吞噬世界）、“Software Defined this and that”（軟件定義一切）有明顯差異。在國內很多項目招標，客戶經常只預留很小比例給軟件產品，大部分預算都放在硬件上。一些廠商們往往以硬件利潤來補貼軟件，用垂直整合來佔領市場，因此國內軟件企業利潤空間極小，很難培養出像微軟、Oracle、SAP這樣規模的軟件企業，產業規模也與全球軟件市場差距不斷拉大。
在全球市場，芯片、硬件與軟件廠商分別有主導玩家，產業生態蓬勃，各行業有自己的市場與利潤空間，多元競爭不斷推動技術創新，應該是國內科技產業發展的長期努力方向。
《潛望》：說回大模型，外界感受到騰訊“不着急”，是因爲沒看到確定性的機會？
湯道生：外部感受不着急，也許是因爲大家看到一些企業創始人，也開始做KOL，不斷向市場發出很強信號。當然這是很好的產品推廣，既獲得行業關注，也能獲得投資。但我們不擅長這樣，我們低調，也許就是我們的短板。
但我們並不是不着急，只不過很少刻意對外講All in的口號。一個長週期的業務，前期資源投得越猛，堅持的難度與壓力就越大，穿越週期的韌性、耐性就會更少。我們在AI投入是長期的，既然目標很清楚了，那就有節奏地跑。
在這個過程中，對於騰訊的高層來說，我們會持續從不同角度了解行業情況，通過使用產品，不斷地驗證想法，試錯和迭代產品。好多時候，我們的感受都來自自身的體驗，自己用一下市面上的產品，真實地感受一下（Get a feeling），到底這個技術發展到什麼程度？問題在哪？
過去騰訊一直都是這麼做產品的。我們對市場與產品的判斷，往往基於用起來的感受。所以我們做C端產品時會比較順，因爲大家都可以使用，你馬上知道做得好不好，別人很難忽悠你。通過去使用、去感受、去體驗，得到一些牽引團隊的方向和方法。
遊戲就很典型，我們在關鍵戰場，比如當年的PUBG、《王者》，在關鍵時刻都是全員一起玩，每天玩。
4、談組織變革與個體發展 ——“我有一個‘721’方法”
《潛望》：騰訊“930變革”後，你從管理社交網絡事業群（SNG），轉爲負責雲與智慧產業事業群（CSIG）。在一家to C文化濃郁的公司做to B，有摸索出好方法嗎？
湯道生：肯定無法套用騰訊過去to C業務的成功方式，但也必須從原來積累多年的技術優勢與平台資源找切入點，打造騰訊獨特的to B打法。
比如，我們發揮微信生態的優勢，利用線下的微信掃碼，連接小程序與企業微信，打造營、銷、服一體化的CRM體系，受到很多C端企業的認可；又比如騰訊的內容優勢，也是早期CSIG服務車企的重要切入點。一旦有了切入點，我們就能逐步擴展到更多雲產品的合作機會。
To B業務很複雜，每個客戶、每個項目都需要多個角色協同，需要分工清晰，有完善流程與系統支持。我們要聚焦自研產品，保證考覈規則與目標保持一致，讓合作伙伴圍繞我們的產品提供服務，培養廣泛的生態夥伴——這都是我們不斷踩坑、不斷填坑後，逐步探索出來的方法。
《潛望》：CSIG成立這幾年大致劃分爲兩個階段，以2022年爲分界點你做了一系列大手筆調整。
湯道生：第一階段是粗放發展階段。CSIG成立以後，我們成立了很多行業團隊，各自整合內外部資源，打造行業解決方案，找了很多合作伙伴，也引進了一些集成商。當時在收入上定下一個目標，然後野蠻生長，沒有管得很細。
雖然公有云發展迅速，爲了贏得大客戶有不少產品低價、甚至虧着來賣，供應鏈管理也比較粗放，資源利用率低，成本高，所以毛利率很低，虧損嚴重。私有云方面，很多銷售藉着大集成拿了不少區域項目的大單，媒體上與友商比拼誰在哪個省市拿的單更大，但因爲包了好多東西，找了很多夥伴來交付，後來很多集成項目都沒交付好——到今天還在處理很多歷史遺留的問題。
這個階段，很多團隊都能把收入做得虛高，雖然也完成了收入目標，但轉售別人的東西不會給自己產品帶來積累——銷售會解釋，反正計收規則允許轉售嘛。甚至後來，有些夥伴把精力放在了專攻我們的銷售上，讓銷售拿到的單全總包給他們。
接着到第二個階段，我們收緊了計收規則，比如轉售與短信不能全額計收了。自研產品得到更多市場驗證的機會，比如雲底座TCE、音視頻通訊TRTC、數據庫TDSQL等產品都贏得更大市場份額，公有云上的大數據、AI與SaaS產品也迎來高速增長。同時，產品管理與銷售管理變得更規範，項目管理與交付生態更完善。到今天差不多3年了，規則與流程越來越清晰，目標也越來越聚焦。
《潛望》：做這個變革前醞釀了多長時間？
湯道生：蠻久的。早年我苦口婆心跟銷售說：哎呀，還是賣自己的產品才有意義，別去盲目追大單回來，一堆我們交付不了的事。但你講了都沒用。雖然大家口頭上說：Yes，sir！我理解，我已經在這麼推了！——但最後，大家的行爲都是被銷售規則、考覈規則牽引。所以我知道，我必須調規則。
調規則有很多反彈。很多人說，這樣不夠to B。很多人懷疑你，收入會降低。這個過程是痛苦的。但需要做的決定，你還是要做。所以，我們就下決心擠壓不健康收入。
經過兩年多的調整後，一系列管理手段慢慢體現出效果，大家在做更健康的事。
《潛望》：調整的最重要幾個規則能不能列舉一下？
湯道生：例如，轉售只計收毛利，包括第三方硬件與短信也只計收毛利。轉售的外部白名單與精選產品基本砍掉了90%以上。
再比如交付服務不算自研收入，讓產品團隊不去貪消耗人力的交付與定開收入，這樣就可以大力推動由夥伴來提供交付與定開服務，以此作爲他們的商業模式，讓他們更願意推廣與推薦我們自研產品。這也逼着我們加強產品的易用性、生態夥伴的培訓、認證體系等。
《潛望》：爭奪國內第一名還會是騰訊雲的目標嗎？
湯道生：我不太在意我們在整體雲市場的份額排名。我和一些研究機構負責人也說過，很多排名的記分項都不是很嚴謹，經常用蘋果來跟橘子來對比，很多廠商提供的數據都有比較多水分。例如，雲廠商大多仍然把短信收入作爲雲業務收入構成，大家還有很多集成類項目收入放在“雲”的概念下包裝。
現在我更關心我們產品在每個細分賽道的市場份額與滲透率，比如音視頻服務我們是不是第一？數據庫我是在什麼位置？大數據領域，市場份額有沒有往上走？等等。
《潛望》：Dowson，你已經是中國頂級的職業經理人了，你還有苦惱嗎？
湯道生：苦惱總會有啊。人生有很多事是不如意或不可控的。（笑）
《潛望》：我記得1998-1999年，你在美國創過業，那時互聯網快要bubble burst（泡沫破裂）了。
湯道生：在那段時間我剛離開了Oracle，曾經做過一個多來源信息（crowd sourcing，注：衆包）的、軟件相關的知識問答網站。知識問答很難向用戶收費，互聯網上有太多免費信息，也有很多熱心人在社區論壇貢獻經驗，後來判斷這個模式做不起來，就放棄了。
接着我就進入了一個做企業級郵件服務的創業公司：Sendmail。不久後，互聯網泡沫破裂。這家公司現金短缺而且持續虧損，需要收縮團隊來降成本。在這個降本增效過程中，我是倖存者——本來有4個研發經理，最後留1個，公司選了我。這個過程中，學會了要聚焦最重要的事，挑選精幹部隊來提高效能，鼓勵團隊保持積極心態，面向長遠目標。
《潛望》：你32歲進入騰訊時是什麼心態？有面試嗎？
湯道生：當年我五一假期從美國來深圳面試，走進大堂，從坐電梯到辦公室，一路黑黑的不開燈，感覺不太像正經的辦公地方。在美國，假期時辦公大堂與電梯口也是不會熄燈的。當時就有些擔心這家公司狀況。（笑）我摸黑走到Tony（騰訊創始人之一、原CTO張志東）辦公室，跟他聊。
當時騰訊並不是很大的企業。打動我的是，我在美國一直做企業軟件服務，但這裏可以加入可能性更多的互聯網行業。說實話，當時也沒看到美國任何一家即時通訊公司能獨立上市，即時通訊在全球市場是相對邊緣的小業務，AIM、Yahoo! Messenger都是免費而虧錢的服務，沒有商業模式。一開始對騰訊的發展前景還有蠻多問號的。
但後來越來越理解騰訊的業務模式與優勢，在公司內也找到很多學習與成長的機會，結果就在騰訊待到現在。
《潛望》：在你看來，什麼是一名卓越的領導者？
湯道生：太多不同風格的領導都能成功，我認爲卓越領導者沒有一個固定畫像。我只能說，我對自己的要求是：儘量比別人看遠一點、多想一步，才能帶領團隊往正確的方向前行。
在業務管理中的資源分配需要有節奏，我有一個“721”方法。70%的資源是投入短期最重要的核心業務，投入足夠的精力確保成功；20%是投入在發展中的新產品、新機會，這種機會相對清晰，可能再多兩年，就會進入商業化變現，可以補充成熟業務的增長逐步放緩；最後的10%是投在仍處於發展早期的前沿技術，面向未來機會佈局，可能要三五年甚至更久才能帶來商業回報。
在7和2的部分一般會有很多種的實現路線，最強、最有經驗的部隊往往都投入在這裏；但卓越的管理者需要有判斷力，也要能在1的部分敢於下賭注，承擔未知的風險。
《潛望》：“好領導”和“好人”是相互排斥的嗎？
湯道生：不能叫排斥，但有些地方你要取捨。大家不僅僅希望每天過來工作很開心，優秀人才都有職業發展訴求，希望在一個能贏的團隊裏做一番事。好領導的一個基本條件：你要能把事做成啊。如果你做不成的話，就肯定不算。
你要做成事，就要做對的決策。遇到一些能力不足的成員，不能爲團隊達成目標作出貢獻，就需要換掉。站在被替換者的角度來看，你是壞人。站在其他人的角度來看，“啊，終於把不行的人換掉了”。對他們來講，你既是好領導，也是好人。
《潛望》：你成長過程中，哪本書對你影響最大？
湯道生：《高效能人士的七個習慣》。Be proactive（主動）。（注：90年代的版本這麼叫，後來版本改成take initiative。）
主動，不是指你做事主動這麼簡單。主動，是你的思維要掌控自己的情緒——別人不能讓你不高興，只有你可以讓自己不高興；不管環境怎麼傷害你，你仍然可以不受傷害。這對我做事遇到困難，或者人生遇到挫折，很快拿回正能量，有很大幫助。
《潛望》：你的業餘時間會做什麼？
湯道生：現在主要看視頻，看各種各樣的內容。我喜歡像海綿一樣吸收新東西。但我看的東西很雜，什麼都看。看最多的應該是科普類的內容，比如有關半導體產業的、生命科學的、神經網絡的等等。
我也挺喜歡看採訪類內容，比如Lex Fridman的podcast。之前還碰到一位印度博主，採訪印度不同領域的人，有政商的、投資的人，我覺得也很有意思。比如有一段談到印度的人才外流，那印度精英覺得印度人才流到美國是擴大印度裔的全球影響力，並不是壞事，我覺得這個觀點也挺有啓發的。
有空時我也喜歡看電影、看電視劇，放鬆一下。最近剛看完《慶餘年2》，1.5倍速。（笑）
《潛望》：Jim Collins在《從優秀到卓越》有一個觀點：技術應該作爲加速器而非驅動器來使用，優秀公司從不把技術作爲引發變革的主要手段，然而，他們在應用精心選擇的技術方面卻是先驅。
湯道生：是也不是。有些企業就是靠一個新技術搭建整個體系。比如，你說是因爲GPU所以有英偉達？還是因爲有英偉達才有GPU？很難講清楚。
但我們學工程的認爲，技術是手段、是工具，核心是看你解決什麼問題。所以我們首先要搞清楚問題是什麼、要達到什麼樣的效果，然後去找工具。一個人對技術的理解越廣，解題工具箱的工具越多，你就更能把它組裝起來。這個過程還要理解好每個工具的邊界，什麼可以做到、什麼不可能做到，一步步把不同能力組合起來。
《潛望》：最後問一個宏大一點的問題，像騰訊這樣誕生於上一代技術變革之中，已經20多年曆史的公司，應該以什麼樣的心態面對下一輪的技術變革？
湯道生：保持開放、保持好奇。就像剛才講的資源分配的“721法則”一樣，一般丟掉一些大機會，很多時候是對遠期變革，也就是“1”的部分，沒關注到，或者投入不夠、好奇心不夠。
面對不確定，有些人不喜歡或不願意，但你永遠應該對它保持敬畏。