■業績動向
(2) 3つのボトルネックと解消策
既述のように2024年3月期の連結業績は、期中までは増益予想であったが、下半期に入ってから社内の体制不備（ボトルネック）が露呈し、目標は未達となった。バルテス・ホールディングス＜4442＞の分析では、このボトルネックは主に3つあり、既にその対応策（解消策）も実行されている。
1) PM層/ハイレイヤー等のプロジェクト推進人材不足
プロジェクトを管理・推進する技術者が不足していたことで、いくつかの案件を失注した。これを解決すべく、以下のような施策を実行している。（PM＝プロジェクト・マネージャー）
（組織新設・採用強化）
PM層/ハイレイヤー採用に適した独立組織をホールディングス内に新設。旧来の給与テーブルに縛られず、PM層/ハイレイヤーに対して納得感のある条件提示が可能となった。
（ハイスキル教育制度構築）
PM層/ハイレイヤー拡大のための教育制度を構築した。OJTを含む教育プログラムを構築し、既存エンジニアのPM層/ハイレイヤー化を進める。
（グループ内教育・ローテーション）
自社グループ内のPM層/ハイレイヤーをグループ内ローテーションにより活用する。自社グループ内の開発企業におけるPM層/ハイレイヤーにテスト教育を実施し、ソフトウェアテストサービス事業の引受や、同事業へのローテーションを目指す。
上記のような施策を実行していることで、PM層/ハイレイヤー技術者は6名増加（2024年5月14日現在、2023年12月対比）した。
2) 営業人員の離脱・不足による営業キーマンの負担増
売上高が急速に伸びた割に営業人員が強化されておらず、営業キーマンの負担が増加し一部案件を失注した。今後は、営業人員の増強による営業効率の適正化を図っていく。新規営業人員のサポートによって、営業キーマンの負担を抑え、顧客とのコミュニケーションと提案数の増加を図る。現在までに営業人員は4名増加（同）した。
3) 事業急拡大スピードと組織体制との乖離
直近4年間の成長と組織を振り返ると、
・売上高は2倍に増加したが、営業組織は役員1名体制かつキーマンは変わらず
・エンジニア数は2倍に増加したが、事業部組織は役員1名体制かつ部門長数は変わらず
・子会社は4社増加したが、グループ横断の営業組織は小規模だった
・4種のツールが増加したが、他サービス営業部隊による兼任だった
以上のような問題点を解決すべく、下記のような施策を実行した。
（営業組織の拡大・複数化）
事業規模の拡大スピードに合わせて営業組織を拡大。外部人材の招聘によって営業施策の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、営業組織を2部門化し拡大する。自社の文化を重視しつつも、外部人材による新たな視点・施策を導入することで、適度な競争と新陳代謝を促し組織の硬直化を回避する。
既に外部人材の招聘を終え、現状の営業管掌役員は2名体制となった。
（テスト事業部の拡大・複数化）
事業規模の拡大スピードに合わせてテスト事業部を複数化。役員2名体制でマネジメントの充実を目指す。内部昇格により役員を増員し、テスト事業部を2部門化する。事業拡大により4年で倍増したエンジニアのマネジメント充実で受注拡大を目指す。
既にテスト事業部管掌役員は2名体制となった。
（専門組織の拡充）
ツール営業組織の新設強化、グループ営業部門の強化拡大を目指す。それぞれに外部マネジメント人材を招聘し施策・規模の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、それぞれに適切な施策の拡大と、適した営業人員の教育・育成を図る。
既に2事業部とも外部マネジメント人材を招聘し、運営を開始している。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 寺島 昇）
■業績趨勢
(2) 3 瓶頸和解決方案
如前所述，截至2024/3財年的合併財務業績預計將在財年年中之前增加利潤，但進入下半年後發現了內部系統缺陷（瓶頸），目標沒有實現。根據Baltes Holdings＜4442＞的分析，主要存在三個瓶頸，針對它們的對策（解決方案）已經付諸實施。
1) 缺乏人力資源，無法在PM/上層推動項目
由於缺乏管理和推廣項目的工程師，一些項目的訂單丟失。爲了解決這個問題，正在實施以下措施。（PM = 項目經理）
（建立新組織並加強招聘）
控股公司內新成立了一個適合PM層/更高級別招聘的獨立組織。現在，可以不受傳統工資表的約束，以滿意的心情呈現PM/上層的條件。
（建立高技能教育體系）
我們建立了一個教育體系，以擴大 PM 階層/上層。我們將建立包括OJT在內的教育計劃，並促進現有工程師的PM層/更高層次的發展。
（小組教育/輪換）
我們將通過群組輪換使用群組中的 PM 層/更高層。我們集團內的開發公司針對PM層/更高級別的人員進行測試教育，我們的目標是承保軟件測試服務業務並轉向同一業務。
通過實施上述措施，粉末冶金層/高層工程師的人數增加了6名（截至2024/5/14，與2023/12年度相比）。
2) 由於銷售人員的撤出/短缺，關鍵銷售人員的負擔增加
儘管銷售額迅速增長，但銷售人員並未得到加強，關鍵銷售人員的負擔增加，一些項目的訂單流失。展望未來，我們將通過增加銷售人員來優化銷售效率。通過支持新的銷售人員，可以減輕關鍵銷售人員的負擔，並增加與客戶的溝通和提案的數量。到目前爲止，銷售人員數量增加了4人（相同）。
3) 快速業務擴張速度與組織結構之間的差異
回顧過去 4 年的成長和組織，
・銷售額翻了一番，但銷售組織有1名高管，關鍵人物保持不變
・工程師人數翻了一番，但部門組織有1名高管，部門負責人的數量沒有變化
・子公司數量增加了4家，但跨集團銷售組織規模較小
・增加了4種工具，但也由其他服務銷售團隊持有
爲解決上述問題，採取了以下措施。
（銷售組織的擴張和成倍增長）
根據業務擴張的速度擴大銷售組織。通過邀請外部人力資源來改善銷售政策。銷售部門的負責人將從外部邀請，銷售組織將分爲兩個部門並進行擴大。在強調我們自己的文化的同時，我們提倡適度的競爭和新陳代謝，通過外部人力資源引入新的觀點和政策來避免組織僵化。
外部人力資源的招聘已經完成，目前的銷售管理幹事系統有2人。
（測試分區的擴展和乘法）
隨着業務擴張的速度，測試部門成倍增加。我們的目標是通過由兩名高管組成的系統來加強管理。由於內部晉升，高管人數將增加，考試部門將分爲兩個部門。我們的目標是通過改善工程師管理來擴大訂單接受度，由於業務擴展，工程師管理在4年內翻了一番。
已經有兩位高管負責測試部門。
（擴大專門組織）
我們的目標是建立和加強新的工具銷售組織，加強和擴大集團銷售部門。邀請外部管理人員逐一改進政策和規模。從外部邀請銷售部門的負責人，並擴大適合每個人的措施，並培訓/培養合適的銷售人員。
這兩個部門已經邀請了外部管理人員並開始運作。
（由FISCO客座分析師寺島升撰寫）
