來源：證券時報網
作者：王煥城
11月6日，深圳本土創新企業大疆迎來13週年的「生日」。
在此前半個月內，大疆及創始人汪滔在胡潤研究院的榜單中皆榜中有名，這段時間內也密集發佈了產品Mavic Mini和植保無人機T20為自己慶生。
回顧大疆的歷史，有前面好幾年的蟄伏期和後續幾年高速發展期遇到的種種與眾不同的經歷。大疆的歷史其實也是汪滔奮鬥史，讓我們來看看大疆創始人汪滔不同尋常的創業歷程。
紅色直升機漫畫
1980年，汪滔出生於浙江杭州一個家境殷實的家庭。父親是一位工程師，母親是位教師。
汪滔對天空的痴迷始於小學。有一天，他看了一本漫畫書《動腦筋爺爺》，裏面畫着一個紅色的直升機，講述的是紅色直升機探險的故事。不到10歲的他被深深吸引住了，開始對天空充滿了想象，他希望自己能做一個一模一樣的直升飛機，跟着他一起旅行。
2001年，他考上了華東師範大學電子系，但是在讀大三的那一年，他選擇退學，轉而向心儀的斯坦福、麻省理工等世界名校發出入學申請。不過，他連連被拒，因為他的成績只是中等偏上，並不算很優秀。
一流名校夢碎後，他進入香港科技大學電子工程系就讀。本科期間，他繼續沉迷於自己的航空夢，參加了兩次機器人大賽，分別獲得香港冠軍和亞太區並列第三的好成績。中途摔壞了好幾臺航模，旋轉的螺旋槳葉還在他手上留下了一個疤痕，但是，這使他萌生了一個想法——做一個能夠自動控制直升機飛行的東西出來。
於是，2005年，汪滔在香港科技大學準備畢業課題時，決定研究遙控直升機的飛行控制系統。由於很少有本科生自己可以決定畢業課題的方向，大多由導師指定課題。但是，他意志堅定，找了兩位同學去説服老師同意他們的研究方向。
在他的軟磨硬纏下，導師終於鬆口答應了。為此，他申請到了學校1.8萬港幣經費，這期間，不惜逃課，每天熬夜到凌晨五點，這種狀態持續了5個月。
然而，到了演示的時候，飛機還是從半空中掉了下來。這個16歲時就想要解決的飛控問題——「可以停在空中不動，想讓它停哪裏就停哪裏」的自動懸停技術，還是以失敗告終。
最終，他的畢業設計勉強只得了一個C。
但也不是沒有收穫的，他引起了香港科技大學機器人技術教授李澤湘的注意。
求學亦創業
在李澤湘的的引薦下，2006年，他開始上兩年制的研究生。
同時，他邊開公司邊讀書，和兩個同學拿着籌集到的200萬元港幣，跑到深圳車公廟陽光高爾夫大廈，一間不足20平米的倉庫裏創辦了大疆創新公司。據回憶説「斜斜的，不是很高，很小的一個空地，20平米不知道有沒有，就是一個很小的倉庫，當時我們三個人就擠在裏面。」
也因為經常曠課，兩年的研究生課程，他讀了足足五年才拿到學位。
剛開始的時候，汪滔沒有大的願景，他回憶説，「我當時也不知道市場規模究竟會有多大。我們的想法也很簡單：開發一款產品，能養活一個10到20人的團隊就行了。」所以，汪滔大學獲得的獎學金全部拿出來搞研究，生活費則靠另外兩個同學剩餘的獎學金。
然而，由於早期缺乏願景，加上汪滔個性很強，又是個很挑剔的完美主義者，等他把公司搬到蓮花北村時，原班人馬只剩下他自己一個。當初一起創業的兩個同學，一個留學，一個工作，都已離開大疆。
汪滔只有不停地從網上招聘找人，甚至到處打電話，最慘的是，公司根本招不到優秀的人才。因為人來了，門一開，看是小作坊，基本上掉頭就走。
幸運的是，出於對創新技術的興趣，汪滔還是找到了同類人，與盧致輝、陳楚強、陳金穎組成了四人團隊。團隊四人中，唯有汪滔是有無人機技術背景，汪滔也因此擔任了導師的角色，時常需要手把手地教其他人。
當時大疆也不存在什麼商業模式，就是做產品，產品出來以後就到「我愛模型」這樣國內國外的航模愛好者論壇裏兜售。整一個團隊就像大學裏的實驗室，彼此之間沒有頭銜，幾個人擠在一個屋子裏，每天工作十幾個小時，沒有上下班時間，很多事情都是邊修無人機邊聊的。
最讓其他成員惶恐不及的，是汪滔的電話。汪滔比較喜歡晚上工作，晚上十一二點才到辦公室一直幹到白天。最重要的是，他常常不管時間的，一有想法就打電話過去談論想法。為此，他們各有各的應對方法，下班後，有人將手機放在鐵盒子裏使它無法接通；有人直接關機；當然了，也有人不敢不接的。所以，基本上當汪滔找不到其中兩人的時候，就會打給最後一個。
大疆的第一個產品賣出了5萬元，成本只有1.5萬。在長達兩年多時間裏，大疆就這樣以小作坊的方式運轉。
選擇題
在大疆創立兩年後，創始團隊的成員幾乎全部都離開了，盧致輝、陳楚強、陳金穎三人在離開大疆後，分別成立或加入了無人機創業公司，最終成為了汪滔的競爭對手。後來，他的導師李澤湘加入，不僅帶來了資金，還給大疆引薦了很多他的學生。
不久，大疆打磨出了XP3.1這款飛控系統，這款系統完成了汪滔自動懸停的心願，飛行測試選擇在了西藏絨布寺——全球海拔最高的寺廟，距離珠峯北坡的直線距離僅有二十公里。起飛海拔5000米，這是人類歷史上第一次採用空中機器人對珠峯地區進行飛行測試和航拍實驗。這架被命名為珠峯號的無人直升機，可以進行控制半徑約1公里的半自動遙控飛行，也可以進行控制範圍達10公里的導航點全自主飛行。
可以説在這個時點，大疆創造了第一個奇蹟。
隨後，大疆陸續推出了「ACE ONE直升機飛控」、「悟空多旋翼飛控」等多款飛行器控制系統，迎來了第一縷曙光。
2010年，從一位新西蘭代理商得到的信息——「她一個月賣出200個平衡環，但95%的客户把平衡環安裝在多軸飛行器上」，讓大疆面臨兩道選擇題，一是繼續賣配件還是做整機；二是如果做整機，是做固定翼，還是直升機，或者多軸。
公司內部為此炸開了鍋，因為當時沒有可以參考的樣本，做整機也不知道做成什麼樣子，做多軸也完全看不到前景，非常冒險的。
最後，汪滔霸氣地拍了板：做多軸。
其實，當時大疆的小作坊模式也很掙錢，產品主要是賣給國企，後者購買產品的需求主要為了給領導演示，「他們買一架機器，我們出一羣人去給他演示，然後領導看完之後就束之高閣，他們給我們20萬。」
用汪滔的話來説就是easy money，但是他害怕公司做大的希望會毀在這種easy money上，立馬腰斬了這種方式。他説，「這不符合我的方向。我是做產品的人，我只想把產品做好，讓更多人來使用。」
到了2012年，憑藉過去幾年積累了成熟的技術，大疆陸續擁有了一款完整無人機所需要的一切元素：軟件、螺旋槳、支架、平衡環以及遙控器。最終，在2013年1月發佈「大疆精靈」，成功撬動了民用無人機市場。隨後，「精靈2」、「精靈3」先後問世，迅速佔領了70%的市場份額。
只帶腦子、不帶情緒
在公司創業早期，汪滔要求員工寫「時報」，彙報自己每小時都幹了什麼，是大部分人都難以忍受的。也因為如此，汪滔曾坦言「我是一個完美主義者，所以與其他人交流時會造成很多摩擦。」
在李澤湘看來，汪滔將完美主義精神完整的嵌進了他的產品觀裏，但這也為他帶來了不少爭議。
雷鋒網的一篇報道中提到了這樣一個細節：對一顆螺絲擰的鬆緊程度，汪滔都有嚴格的要求，他告訴員工，要用幾個手指頭擰到什麼樣的感覺為止，要力求完美。
汪滔的辦公室門上寫着兩行字——「只帶腦子」和「不帶情緒」。他是一位言辭激烈卻懂得實幹的領導者，常年堅持每週80多個小時的工作時間，辦公桌旁邊就放着一張單人牀。
對員工的設計不滿意時，他會直截了當：「這是什麼垃圾！」
很多人覺得汪滔的性格無法忍受，他自己也坦言，因為完美主義， 「經常讓員工們傷透了心」。
一位離職員工表示，「在大疆，玻璃心真的很難生存。」
大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對於業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式似乎十分不人性化，但也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。
2015年，大疆在紐約舉行無人機產品「精靈3」的發佈會，身為CEO兼CTO的汪滔沒有如約而至，僅僅因為「這款產品並不像他想象的那麼完美」。
在這前後，大疆的成功一度讓無人機創業變得火熱，一些公司也在試圖非法竊取大疆無人機的設計。汪滔曾處理過內部員工泄密事件，一位因為沒有得到足夠股份而離職的員工賣過山寨大疆的飛行控制器，另一位離職員工則把大疆的設計圖紙賣給了競爭對手。
對於完美主義過剩、被迫依賴員工的汪滔而言，在經歷過泄密事件後，這種由完美主義導致的不信任漸漸轉變成了由誠信問題導致的不信任。
為了防止敏感信息再度泄露，汪滔會為內部員工單獨配發工作手機，對員工的電腦和郵件也嚴加管控。根據《中國企業家》的報道，一位在大疆工作多年的員工講述過自己的離職經歷，「上午9點左右收到公司的離職通知，緊接着就發現自己的電腦和郵件已經無法登陸，當時甚至還未籤離職協議。」
在與汪滔共同創立大疆的夥伴盧致輝看來，之前他一直以為是因為汪滔家境殷實，讓他可以在一年不盈利的情況下仍舊心無旁騖地埋頭搞研發，自己不滿意就不賣，才有了今天的技術儲備。但後來他又重新追溯了大疆的成長路徑，發現大疆從一開始就不僅僅是在依靠家族力量，汪滔很有先見，引入了大量外部資源，比如導師李澤湘的加入，不僅帶來了資金，還為大疆引薦了很多技術人員，「汪滔知道如何將這個東西做出來，而且知道怎麼調用資源把對的事情堅持做下去。」
相比起他事業的輝煌，他的個人言論也常常出人意表，有「語不驚人死不休」的功效。也有人覺得他很狂妄。
在公眾場合，他直言這個世界笨得不可思議：「工作以後發現，不靠譜的人和事太多了，這個社會原來是這麼愚蠢，包括很多很出名的人，或者大家以前當成神、現在也當成神的人，其實level也不高嘛。我也經常在懷疑自己，你這玩意兒是不是有點腦子發昏了？我時時刻刻都在質問自己腦子有沒有發昏，但還是發現，這個世界很笨。」
在他口中，世上沒有一個人讓他真正佩服。偉大如喬布斯，在他那兒也只能算得上是「欣賞」。
不過除了自己之外，汪滔眼中的聰明人還有一個。他在朋友圈寫道，這個人創辦的公司「比任何一家互聯網公司都強，也比蘋果強，因為他是真正專注做產品的人」。汪滔所説的正是華為的任正非。
之所以看好任正非，因為汪滔對產品也有着幾近變態的「完美主義情結」。
汪滔大學期間學業並不算出色，「汪滔是否比別人更聰明，這我倒是不清楚。但是，學習成績優異的人不見得在工作中就表現得非常突出。」李澤湘這樣評價。
2018年，李澤湘還與汪滔一同獲得了2019IEEE機器人與自動化大獎，這是全球工程技術領域最重要的獎項之一，李澤湘和汪滔是首次榮獲該獎項的中國學者、企業家。
從2006年一路走來，13個年頭悄然而過。這家誕生在深圳不足20平米民房的企業，觸角之所以能夠伸向全球，做到無可匹敵，離不開汪滔對於產品質量的執念。
發展中的裂痕
2013年1月，大疆正式推出消費級多旋翼 Phantom 。此前大家玩多旋翼都是 DIY 型的，用户用這家的機架和那家的飛控再掛上那家的雲臺，而大疆則將這些都裝在了一起，汪滔本身就是一個極度重視工業美學的人，大疆很早就在ID設計上予以投入，因此，Phantom 1代一出來在產品上就相當驚豔。
讓人驚豔的還有其價格，在做直升機飛控時，汪滔為了航拍已經開啟了飛控、雲臺和圖傳項目，甚至電機等配件也是自己做，加上 iPhone 推出後，傳感器價格急速下降，大疆將無人機售價做到了1000美金，因此一經推出便受到航模愛好者的高度關注。
Phantom 問世獲得了比禪思雲臺更高的市場反響度，當時大疆內部認為頭一個月3000台訂貨就到頭了，想不到的是一上來就是過萬的訂貨。
Phantom 1在演示視頻中是做了 GoPro 推薦的（從禪思雲臺起大疆就默認推薦 GoPro），但並沒有整合相機，用户要裝 GoPro 要自己 DIY ，得在大疆自帶的雲臺上焊，幾乎所有人都認為，大疆 + GoPro 是天作之合。
按照汪滔本人的説法，Phantom 2最開始是給 GoPro 貼牌的，按原計劃是整合相機進去，但最終沒有談攏，只是在雲臺上留了接口，玩家可以自己裝 GoPro。
也就是因為Phantom 2，汪滔與大疆北美公司總經理科林鬧翻了。
2011年，在印第安納州曼西市舉辦的無線電遙控直升機大會上，汪滔結識了德克薩斯人科林·奎恩。科林是一名航拍手，自己有一家經營航拍業務的公司，也是大疆的用户。
當年8月，科林飛到深圳和汪滔再次見面。當時大疆針對運動相機 GoPro 研發的雲臺Z15的第一個樣機剛做出來，汪滔給科林演示了下，當場把他驚住了。
科林當即表示，要與大疆深度合作一下，汪滔本有計劃在北美成立分公司，於是順水推舟請科林加入北美分公司，擔任負責運營的總經理，並給了對方北美分公司48%的股份。
科林是個營銷奇才，他為大疆提出了「未來無所不能」的口號，並利用他參加《極限挑戰》等綜藝節目積累的明星資源在 Facebook 等社交媒體上大肆宣傳禪思和 Phantom。科林的社交式營銷使得大疆的用户羣打破了航模愛好者的邊界，普通大眾也開始注意到大疆的產品。
與 GoPro 方認識並計劃合作也是科林的關係。Phantom 2 給 GoPro 代工貼牌汪滔也首肯，但在具體談判中，GoPro 方提出拿走三分之二的利潤，科林擅自答應了這場不平等的交易，這讓汪滔無法接受，終止了與 GoPro 的合作。於是，Phantom 2 並沒有如預期的那樣與 GoPro 深度捆綁着一起亮相。
一種觀點認為，因為與 GoPro 合作未果，汪滔決議自己做相機，其實不然，相機研發一直在汪滔的計劃中，Phantom 2原計劃就是給 GoPro 貼牌合作。只是科林的行為讓汪滔意識到，這個幫其拓展美國市場有功的美國人並不在汪滔的完全掌握之中，讓科林失分的還在於，科林在linkin等社交軟件上聲稱自己是大疆的CEO，而真實情況是，科林只是大疆在北美子公司的CEO，這兩者相加讓汪滔決議以換股的方式將北美子公司合併到母體。
於是就出現了那場相差甚遠的估值談判，關於當時具體雙方談的股份是多少，當事人汪滔都記不太清，不過差距大是肯定的。有説法是科林的條件是希望汪滔能給他16%的大疆母公司的股份，其基本算法是大疆北美市場佔三到四成的銷售收入，子公司他佔據48%，這麼換算下來，16%的股份是説得通的，而汪滔給出的股份比例是0.3%，一個大疆高管所能對應的高階權益，在汪滔看來，科林雖然拓展市場有功，但其本質上只是一個區域市場的營銷負責人，並不是科林自己內心認為的大疆除汪滔之外的二號人物。
雙方不歡而散。
2013年年底，汪滔將北美分公司員工電郵賬户全部鎖定，解散大部分員工，所有北美客户訂單重定向至中國總部。2014年年初，科林立即發起反擊，將大疆告至法庭。
科林手裏當然也有牌，那就是大疆在北美的渠道都是科林一手建立起來的，因為有分歧並鬧上官司，大疆在北美各個渠道上的貨品都得以封存而不能進行流轉，美國媒體上也諸多負面聲音，這自然會影響到大疆的收入，也間接會影響到外部投資人的進入以及內部士氣。汪滔也在那段時間打破不見媒體的規則，開始接受外媒的一些採訪，也是被科林官司所迫。
2014年8月，經過半年官司，科林與大疆達成庭外和解，拿到1000萬美金。按照當年紅杉進入大疆的15億美金的估值折算，這個價格基本是符合汪滔的心理預期。
讓大學生工程師當明星
2014年，紅杉全球的合夥人莫里茨訪問大疆，討論投資大疆事宜，問了一個問題：大疆有什麼需要紅杉幫忙的。這是一個投資方兜售自我、贏得談判主動的一個慣用問題，基本都會落到政府關係、市場拓展、人才招募等落腳點上，汪滔的答案讓紅杉中國同行的其他人等大吃一驚：我想做一個全球最有影響力的機器人比賽，紅杉怎麼看？
其實，這個時候的大疆也只是剛剛轉型多旋翼航拍無人機的起步階段，剛剛推出自己的多旋翼航拍無人機精靈」Phantom 2，而汪滔卻在這樣關鍵的上升期堅持做一個看似毫無回報率的機器人比賽，這在很多人看來是無法理解的。實際上，他已經行動了。
早在2013年，大疆便嘗試舉辦了小型的機器人比賽，一個以夏令營的形式，為理工科學生和機器人愛好者量身打造的暑期科研活動。參加的學生在大疆總部進行一個月的項目訓練，由香港科技大學的教授以及行業精英進行指導並分組，最後各組之間將自己的研究成果進行驗證。其中，表現優異的學生有機會進入大疆成為研發工程師或是香港科技大學全額獎學金保研名額。
按汪滔的話説，這個活動是一個很好的社會實踐，跟創業很像，要有技術研發、團隊管理，還需要指定戰術和策略。從結果來看，有一些碩士畢業的高材生在這種社會實踐的過程中，並不是一定比靠譜的本科學生優秀，甚至某些方面表現差強人意。發現這個結果時，他顯得有些得意，因為這更加印證他所堅定的立場，即實踐出真知。
2015年，大疆主辦的機器人比賽RoboMaster正式辦成了面向全國大學生團體的國家級公開賽事，影響來自全國數百所高校近萬名的大學生。RoboMaster已經發展成一個集大成的綜合性比賽，理工科幾乎一半的學生都可以在這個比賽中找到他們發揮的地方。
傳統的機器人比賽觀賞性很低，沒有多少人願意守在電視機前看機器人堆箱子和跳繩。久而久之，機器人大賽也就失去了羣眾基礎。在正因為如此，RoboMaster更注重好玩好看，賽制均為大疆自主的全新設計，幾年來也在不斷進行調整優化。
「我們就希望在這個現實世界中通過自己的聰明才智做一些新的東西。其實這個東西本身就是一場工程師的盛宴，發明家的盛宴。我們所處的社會不缺演藝明星和體育明星，但卻還沒有通過做事靠譜而成為明星的人。打開電視，我們還找不到一個讓工程師、發明家也能成為明星的智力競技運動。我希望RoboMaster能塑造姚明、劉翔這樣的全民偶像，更能產生喬布斯這樣受人尊敬的發明家和企業家。」談到創辦RoboMaster初衷時汪滔這樣説。
2004和2005年在香港科技大學讀書期間，汪滔曾連續兩年參加了RoboCon，這些參賽經歷對他來説是影響深遠的，因為參加比賽，他主導開發出一套直升機飛行控制系統，這也是他隨後成立大疆的根基。
從長遠看，汪滔希望可以把這個比賽推成像一級方程式賽車，甚至像現在的足球世界盃一樣，成為一個具有廣泛影響力的科技盛事，能夠讓追求卓越技術和創意，成為一種大眾的潮流。
融資也競價
2018年4月，一級市場不少投資人士，被特立獨行的汪滔點燃了憤怒的火焰。
大疆用競價的方式進行融資，引起了投資機構的激烈爭奪，正如大疆的天使投資人所言，有人送錢，還好幾倍地送，不要都不好意思。
大疆這家優秀得不像中國公司的公司，投資者蜂擁來搶份額，是市場最後博弈的結果。大疆的過去一年的經營數據亮眼：2017年營業收入為175.7億元，同比增長80%；淨利潤43億元，同比增長123%。
大疆給出了美好的預期：2012年—2021年，營業收入複合增長率高達90%以上；淨利潤複合合增長率70%以上。
按照汪滔的意思，大疆最新一輪融資採取了一種新的架構設計。投資者須認購一定比例無收益D類普通股，才能獲得B類普通股的投資資格。D類股本質上是一種「無息債」和「認股權」，無投票權， B類可以享有投票權。
對於大疆而言，這種融資設計一方面有利於篩選出投資者，一方面有利於降低融資成本。
聰明人汪滔熟知市場規則：大疆根本不愁無人問津，投資者們聞風聚集。
4月3日，有超過100家投資機構欲參加融資競價，每家交了10萬美元保證金。第一輪競標結果4月5日出爐，各家認購金額的總和已超出原計劃的30倍。
第一輪最高5億美元（單個投資機構投資額上限）競價結果是平均D類/B類認購比例為1.29：1。
4月15日下午，大疆公佈第二輪競價最新進展：截至當日15時30分，最高5億美元（單個投資機構投資額上限）的平均D類/B類股的認購比例為1.61:1。
大疆融資最後塵埃落定：B:D的比例為1:1.5。大疆沒有選擇1.7:1，乃至2：1，而是選擇了一個較為合理的比例和較少的機構投資者。
「我們拿到了幾億美元的投資份額。」上述投資人表示，前兩天，大疆向其公司發來確認認購份額郵件，他對B:D比例只有1.5感到很意外。「大疆融資並非唯利是圖，而是在認真挑選投資者。」大疆一家家確認投資機構，要看投資機構的實力，還要看帶來資源的能力，比如一家投資機構能為大疆在新領域帶來良好的銷售。
「大疆已經突破了傳統的60個月產業週期，具有很強的消費屬性和創造力。」投資人認為，在中國很多年沒有看到一家科技公司連續多年營業額不斷翻倍，淨利潤符合增長率70%的增長。
讓投資人感到更加欣慰的是，三年後，大疆將選擇採取25倍PE回購B股。這是一樁大概率穩賺不賠的買賣。
按照大疆的融資規則，此前融資老股不允許轉讓套現，私自轉讓無法變更股權關係。大疆的此舉規定，有力的保證了這輪10億美元融資者的利益。
在投資人看來，投資大疆，其實和參與上市公司定增類似，鎖定3年投資時間。比定增更好的是，大疆是一家優秀的公司，有投資者粗略計算，每年至少獲得20%以上的收益。
大疆最後做出了妥協，從幾百個機構投資者選定了不足20個投資機構，十億美元融資一家家敲定。
而那些被拒之門外的投資者，卻加緊聯繫入選機構，並尋找機會索要轉讓的大疆股權份額，大疆的股權融資依舊熾手可熱。
經過這輪融資之後，大疆的官方估值是160億美元，新股投資人的加權等價估值約為165億美元。
這次超乎尋常的融資方式——競價，在爭議中取得成功。
根據公開信息，大疆最開始進行過4輪融資，融資總額不超過2億美元，投資方包括紅杉資本中國、中恆星光、遠瞻資本、麥星投資等。
而此前最近一筆Accel Partners的投資發生在2015年，融資金額僅為7500萬美元。此次10億美元融資達成後，成為大疆歷史上數額最大的一筆融資。
汪滔的特立獨行和大疆的狼性文化，在企業裏發揮着作用。
大疆對員工的獎勵也簡單直接粗暴。前幾年，大疆對優秀員工獎勵豪車：2012年獎勵高爾夫，2014年獎勵特斯拉，2015年獎勵奧迪，2016年獎勵寶馬和保時捷。
有大疆內部人士稱，做得好的員工，年終獎可以拿到幾十個月薪水，部分員工拿過40個月薪水。
結識「怪獸」哈蘇
2018年8月23日，在消費級無人機領域回首身後已無對手的大疆再一次革了自己的命，發佈了搭載了瑞典傳奇相機品牌哈蘇相機的性能怪獸Mavic 2 Pro，又一次刷新了人們對消費級無人機的認知上限。
哈蘇是誰？
它是建於瑞典、有着78年曆史，是與沃爾沃汽車被稱為瑞典哥德堡市驕傲的相機品牌，其產品線中不乏售價20萬元以上的相機。其技術和設備曾被美國航空航天局（NASA）運用在人類首次登月及同屬「阿波羅計劃」的其他多次任務中。
大疆是如何傍上哈蘇這個貴族？
哈蘇在航空影像領域久負盛名，由於一些愚蠢的決策，比如禁止其他公司在哈蘇相機上使用其他數字後背，否則需要支付許可費用，這招致了很多攝影者對哈蘇的反感。在哈蘇動盪的近十年中，索尼等競爭品牌輕鬆地贏得了市場，哈蘇最大的價值就是它的品牌和多年在相機方面的技術積累。從21世紀初，哈蘇便開始尋求買家，第一個買家是電影掃描儀公司iMacon。之後哈蘇又輾轉被賣過幾次，期間差不多兩年更換一個CEO。2014到2015年間，哈蘇被爆出現財務困境，可能被收購。
據説哈蘇高層一開始找到了一些投資者，但投資者不願意給錢，因為投資者期望得到回報。在找了一圈，發現沒有多少選擇後，哈蘇不得不把目光轉向了遙遠的東方。
跟哈蘇別的投資者不同，大疆知道中國消費者土豪多，只買貴的不買對的。而大疆目前除了在無人機研發上保持節奏外，顯然也意識到無人機在全世界還面臨諸多風險，並且無人機這種東西向來不是一種剛需，消費級無人機市場終將面臨飽和的問題。
順利成章地，尋求無人機之外的業務就成了大疆的必然，手持雲臺、無人機掛載的雲臺相機一個接一個的推出，就是這種危機下的業務延伸。但這些都是需要技術的，哈蘇在相機領域有專利有技術，正是大疆需要的。
於是大疆決定投資哈蘇，併成為哈蘇的股東。
2017年4 月 26 日，DJI 大疆創新與哈蘇（Hasselblad）聯合發佈全球首款 1 億像素航拍平臺。
但這款用於測繪的平臺並不被大眾所知，但是開頭説的Mavic 2 Pro卻驚豔了所有專業攝影愛好者，這是作為限定功耗的影像科學上最前沿的成果和大疆在穩定的智能飛行技術上最前沿成果的結晶。
重拳反腐
2019年1月17日，大疆員工突然收到一封內部公告：公司重拳反腐，已查處45人，2018年，因內部腐敗，大疆預計損失超過10億元。這一數字，是大疆2017年全年淨利潤的近1/4，2017年所有員工年終福利的2倍以上。
科技圈反腐並不是新鮮事。尤其對電子製造企業來説，供應鏈環節的腐敗問題幾乎是行業通病；而大疆近年開始在工業級無人機領域發力，所涉產業鏈的多元化更加劇了腐敗風險。早在2014年，大疆就因供應鏈問題開除過整個採購部門。
但這條貪腐鏈條仍能在大疆內部形成百餘人的規模，並延伸出種種派系鬥爭和「宮鬥劇」，説明在過去很長一段時間內，大疆的防火牆和內部管理確實存在重大漏洞。
2014年至2015年，紅杉投資大疆後曾經空降一批職業經理人。由於商業管理上講求「因事設人」，但前期技術人才供給太稀缺，大疆必須做「因人設事」的事，才能保證技術的產出，職業經理人與大疆文化產生了較大沖突。結果這批高管紛紛離職，汪滔不再在公司內部設立「C各種O」，主張讓有能力者有權限調動資源，管理極度扁平。
在知乎上，一些大疆的前員工吐槽汪滔，説他喜歡僱傭年輕的、有清華、伯克利等高校背景的文科生做管理，讓外行領導內行，「外行不懂技術，內行就搞技術貪腐」。
一邊是程序員高壓，甚至傳出過程序員加班猝死的事故，一邊是供應鏈貪腐謀取私利。可以説，大疆已處於內部文化撕裂的邊緣，到了2018年，不得不壯士斷腕。
大疆CEO汪滔是許多人眼中的創業英雄。這並不是汪滔第一次關注到供應鏈的問題，但在漫長的企業管理過程中，他卻進行了一場平庸抗爭。
在2015年接受福布斯專訪時，汪滔提到，管理大疆的採購部門是一大難題。「供應鏈中最嚴重的問題是回扣，每個月我們的採購量高達數千萬元人民幣，就算採購人員只拿1％的回扣，仍然是很大的一個數目。」
此後，大疆引入了採購PK等制度，以解決公司採購中存在的一些問題。四年過去了，仍然後院失火。
工程師出身的汪滔十分重視研發。大疆自建生產製造體系，初心並不是控制成本，而是在產業鏈不夠成熟時，要達到大疆技術要求的一些製造環節，只能自己做。對於大疆的工廠來説，如何控制成本並不是最大挑戰，關鍵是如何控制彈性，能夠快速調整生產不同的產品，並持續提升品質。要彈性，就意味着不會把成本踩到底。
大疆創立至今，從產品設計到內部管理，汪滔幾乎是唯一決策者。據大疆員工透露，「公司經常因為汪老闆的一個需求加班加點，開發團隊甚至加班到凌晨四點」。然而，重視研發的同時，制度建設並未同步。
在發佈反腐公告後，有「涉案」員工通過媒體向汪滔喊話：「公告貪腐名單上面的人，一半以上都是冤枉的，被扣帽子的，是為了向你交差嗎？」另有報道稱，領導去給每個項目組做反腐宣講時，要求每個項目必須給出（貪污）名額來。對此，大疆方面並未予以迴應。
實際上，BAT等巨頭對於反腐和監督機制一直十分重視。例如，京東有監察部，阿里有廉正部，百度有職業道德建設部，騰訊有專門的反舞弊團隊和監察部，其他各大公司也有相應的職能機構和部門。這些部門常常獨立於其他的業務部門，直接隸屬於集團總部，具有高度的獨立性，不必經過相關業務部門領導即可直接展開調查，並可直接向最高管理層彙報。而大疆過去似乎沒有很好地履行這一職能。
汪滔曾在給新員工的寄語中寫道：DJI（大疆）是一方淨土，只有純粹的創業和為夢想而生的藝術家。某種程度上，這是大疆之所以能夠脱穎而出的根本，如今看來，理想主義是需要付出現實代價的。
在無人機的賽道上，大疆的巨頭地位不容置疑。這家來自深圳本土的無人機制造廠商，憑藉過硬的產品和技術研發，長期佔據全球消費級無人機市場70%以上份額，並不斷擴展自己的疆界。「Made in China」的產品早已遍佈全球，但能得到世界認可的中國科技品牌少之又少。在各類獨角獸排行榜上，大疆每每獨佔鰲頭，但要成為真正的「巨頭」，大疆仍有很長的路要走。
大疆的競爭對手們
現如今，大疆依舊是消費級無人機市場的霸主，佔有巨大的市場份額，在無人機領域這塊，它的競爭對手紛紛繞過消費市場，從其他細分領域下手，在市場中獲得立足之地。
在大疆壟斷消費級無人機市場後，億航被迫轉型，消費級無人機市場逐漸被億航邊緣化。而是在低空另闢蹊徑，將更多的資源用於2B業務的發展，這其中包括空中交通解決方案、智慧城市管理解決方案、以及航空媒體解決方案。今年10月31日晚間，億航向SEC遞交了招股説明書，申請在納斯達克上市。基於技術的沉澱和資本的支持，億航未來在低空無人機市場發展潛力巨大。
極飛科技一直與大疆爭奪植保無人機市場。中國作為農業大國，對於植保無人機這類專門為農業服務的科技產品存在很大的需求量，在這種條件下，植保無人機市場前景非常廣闊。
經過近幾年的激烈鬥爭，在用無人機噴灑農藥的競賽中，只剩下為數不多的倖存者，而極飛科技和大疆位列其中。就在11月5日大疆農業發佈全新的植保無人飛機T20時，同一時間，極飛突然在官微上宣佈推出三款新品，價格上相一致，兩家採用了死死咬定戰略。
歷史上，兩家公司也經常在很短時間內先後發佈新品，價格也呈現膠着之勢。兩家公司被當做該行業的兩個領頭羊，常常被拿來比較，業內人士認為兩者各有優勢，難以簡單分出優劣。
零度智控聚焦警用安防和測繪市場。零度智控從消費級無人機Dobby慘淡的市場銷售量汲取經驗，蟄伏一年，「歸零」重新出發，發佈新產品固定翼無人機ZT-3V。這款產品取消了機翼，減小了飛行阻力，加快了飛行速度，同時也增加了載重能力與續航能力。
相比較於大疆傳統的無人機佈局，零度將無人機目前存在的許多問題做了一個綜合提升。大疆目前在安防和測繪市場雖有投入，但成效並不顯著，尚未形成氣候。倘若零度智控抓住機遇，順勢而起，牢牢佔據這兩個細分行業的市場，或有望成為大疆強有力的對手。
近幾年，大疆為航拍影像制定自己的標準，與GoPro短暫且不愉快的合作堅定了要自己做影像技術的信念，Osmo Action這款產品的誕生很明顯的直接對標了GoPro的產品線，似要在運動相機領域與gopro一爭高下。
在雲臺穩定器領域，飛宇、智雲、魔爪等各家公司紛紛與大疆殺成血紅一片……
大疆13年的發展道路，有過高潮，也有過低迷，最終站在行業領導者的地位，與自身的實力密不可分。但對於現在的大疆而言，擁有走在行業先鋒的能力，也必然要承載先鋒所帶來的壓力。若自身技術創新能力沒有突破，商業化道路就難以拓展。其他企業順勢崛起，大疆就有可能被彎道超車。想穩住龍頭老大的地位，汪滔和他的大疆眼前面臨的依舊是一場非打不可的硬仗，硬仗打贏，才能繼續站立在行業頂峯。
編輯/Phoebe