來源：聰明投資者
作者：勞倫斯·坎寧安
5月4日的2024年伯克希爾股東會上，沒有芒格在場的巴菲特，把很多時間交給了接班人——副董事長格雷格·阿貝爾。
通過現場回答我們可以了解到，現在很多業務溝通匯報都直接到了阿貝爾，以及阿吉特·賈恩那裏。
一切都在過渡中。
也許，這正是大家希望看到的。
8月30日就將94歲的巴菲特，遲早會面臨最終把掌舵權全權交付繼任者的現實。
巴菲特沒有語焉不詳，他就未來領導公司的小型執行團隊的職責，給出了迄今爲止最直接的答案，包括千億美元的分配責任。
“我認爲責任應該完全由格雷格承擔，”巴菲特在奧馬哈CHI健康中心的講臺上說道。“我曾經對如何處理這個問題有不同的想法，但我認爲責任應該由首席執行官承擔。”
他表示，伯克希爾董事會最終將在他去世時做出決定，但他用一貫幽默的口吻補充，“如果他們採取不同的做法，我可能會嘗試回來困擾他們。”
投資者原本預計阿貝爾將領導該公司的運營子公司，併成爲伯克希爾獵殺大型遊戲的人選——巴菲特是這樣形容他成名的數十億美元收購的。
顯然，巴菲特所說的權限空間要大得多。
巴菲特說，阿貝爾應該對伯克希爾的投資擁有最終決定權。並明確表示，這位繼任者不僅有權收購，還有權管理伯克希爾龐大的股票投資組合。
但許多人依然預計伯克希爾3360 億美元的股票投資組合將落入兩名投資副手託德·庫姆斯和特德·韋施勒的手中，而這兩個人可能會在該公司1890億美元現金儲備的部署中發揮重要作用。
無論如何，對於伯克希爾傳承的擔憂有，但似乎與其龐大的體量相比，也並沒有那麼聳人。
要理解這一點，有很多書籍和訪談可以幫助到我們。但勞倫斯·坎寧安的長期觀察和回答，更有說服力。
坎寧安擔任喬治華盛頓大學商業法教授，研究公司治理和文化，在研究伯克希爾和禾倫·巴菲特方面擁有一定的權威。
他是《巴菲特致股東的信：投資者和公司高管教程》一書的編著人，獲得了巴菲特的親自授權，並稱“這本書比任何一本關於我的傳記都要好”。
還有一本《超越巴菲特的伯克希爾》，坎寧安與來自伯克希爾子公司的數十位高管合作完成。
以下，是勞倫斯·坎寧安對於伯克希爾的護城河、聲譽如何體現出經濟價值，以及馬蒙集團順利傳承帶來的啓發等5個問題的回答，希望有所啓發與共鳴。
問 按照你對護城河的定義，伯克希爾的護城河是什麼？
勞倫斯 護城河是一種持久的競爭優勢，可以保護企業的長期盈利能力。
護城河的形式多種多樣。人們用許多不同的方法對其進行了分類。
我喜歡布魯斯·格林沃爾德的做法，他確實試圖將其歸納爲相對有限的幾組簡單步驟。但它們仍然包括了各種商品銷售能力、產品品牌、進入成本等等要素。
而伯克希爾旗下的公司顯然擁有各種各樣的護城河。那伯克希爾需要護城河嗎？它有護城河嗎？
我先用排除法。
一種可能性是禾倫·巴菲特本人。
他是這家公司的創始人、領導者和建設者，是公司的形象代言人。他肯定有一套很難與之競爭或匹敵的技能。
但我不會把它放在那裏的原因是，護城河定義的一個要素是，它必須是持久的。
一個對競爭地位、競爭優勢做出巨大貢獻的人，並不是這個定義中的護城河。
其次是資本資源，尤其是通過保險公司。
同樣，我認爲這些都是非常強大的競爭優勢，任何人都很難在資本實力、資產負債表規模等方面與之匹敵。
當我談到伯克希爾擁有相對競爭優勢時，我真正談論的市場是收購市場上的競爭對手，包括私募股權公司、LBO 經營者、其他企業集團，甚至保險公司或戰略買家等等。
因此，資本實力非常重要。這是伯克希爾“心臟”的一部分。
但它更多的是促成護城河，而不是定義護城河。
我最終發現，伯克希爾及其所有運營子公司都有一套共同的核心價值觀。正是這些核心價值觀定義了伯克希爾，賦予了它一種企業文化，一條道路，一個難以複製的特質。
我認爲，如果管理得當，這些核心價值將得以延續。
所有的護城河都需要保護和拓寬，只要公司內部的人都認識到這種文化、企業特質正是護城河的一部分。
我認爲在我的定義中，它將是可持續和持久的。
問 巴菲特有句名言，“建立聲譽需要 20 年，失去聲譽只需 5 分鐘，你應該採取相應的行動。”有沒有一種方法可以衡量這種聲譽是如何體現爲經濟利益的？
勞倫斯 我認爲這是一個很好的例子。
聲譽是我在書中提出的九大價值之一，是伯克希爾護城河的一部分，也是伯克希爾與衆不同的地方。
這種獨特性也是其子公司的特點。
幾乎所有子公司在各自的領域都享有盛譽，這些公司的領導者和管理者對聲譽進行了大量投資。他們對禾倫有關聲譽的看法出奇的一致。
在伯克希爾，聲譽可以轉化爲經濟上的收益。因爲企業的賣家往往樂意以低於市場的價格出售給伯克希爾。
因爲伯克希爾提供的聲譽是多方面的，包括誠信本身，也包括給經理人靈活授權的信譽。
因此，很多企業家都想在伯克希爾爲自己的企業找到一個歸宿，或者特別樂意與伯克希爾合作。因爲他們知道，業務仍然可以自己說了算，而不用在細枝末角的管理流程上浪費時間。
這也是企業家可能以低於競爭對手出價或低於公平市價的價格賣給伯克希爾的重要原因。
同樣，伯克希爾以永久擁有收購的子公司而聞名。40 年來，它幾乎從未出售過子公司（應該沒包括普通股公司）。
它對出售子公司的標準非常寬鬆。只有在這家公司註定要失敗......伯克希爾才會出售它。
對於在掙扎的公司，伯克希爾會把它維持在最低持倉水平，只要它不佔用大量資金，就會繼續陪跑。
因此，人們很看重這種持久感和自主感，尤其是家族企業。
但也有其他企業，他們對這種持久性和自主性的承諾賦予了某種價值。
我在書中舉了一個克萊頓住宅公司（Clayton Homes）的例子，最能說明聲譽如何轉化爲子公司經濟收益的問題。
這是一家位於田納西州的拖車房屋製造商。同時也是購買拖車的人的主要貸款人，這些人往往是低收入者或固定收入者。
吉姆·克萊頓（Jim Clayton）是這家公司的創始人。我認識他的時候，他對建築和貸款有一套非常不尋常的方法。
他會和客戶坐下來，了解他們的收入和資產狀況，然後根據他們的預算來建造房屋和提供貸款。
正如我們在 2008 年金融危機中看到的那樣，這種做法非常特別，很多競爭對手都沒有這樣做。
相反，他們只是試圖建造最大的“隧道”，爲真正負擔不起的人提供最大貸款。
所以當危機來臨時，這些人無法償還貸款，他們的房子就被沒收了。
許多貸款人都倒閉了。這樣一來，吉姆·克萊頓的公司反而從行業第四名變成了第一名。
吉姆是個踏實、認真、樸實的人。他只是想，這本身就是做生意的方式。我的意思是，他非常在乎自己的聲譽，他總是從如何與客戶相處的角度來考慮問題。
這恰恰是正確的做法。直接、坦率、善良，這樣做不僅符合倫理道德，也是人類應該做的正確事情。
因此，在伯克希爾，我們一次又一次地看到，熱衷於愛惜聲譽，總是無一例外地轉化爲經濟收益。
我認爲這可能來自於一種更長遠的方法。比如，你是在爲短期優化還是爲長期優化？如果是短期的，那麼你可能會更注重交易，而不是長期的關係。
我在書中引用過禾倫每兩年向他的CEO們發出的“指令”。
這是一份令人吃驚的謙虛指令，上面只有六件事，只有半頁紙，真的。
其中一條就是保護公司聲譽。
另一條是要從 50 年的時間跨度來考慮你的業務。
所以伯克希爾很不尋常。
我無意批評人們。只考慮明天或明年是很容易的，甚至私募股權公司也會想，"哎呀，我很清楚這家公司出了什麼問題。我可以在兩三年內解決它。”
這種想法在經濟中或許有一席之地，但我在《超越伯克希爾》這本書裏真正想表達的主題是，能夠展望 50 年並最終成爲行業翹楚，真的很有價值。
即使在我的書中，我也希望我們能繼續擁有這樣的環境，讓這樣的公司成爲可能。
問 巴菲特有一種非常極端的資本分配強迫症。比如確保每一塊錢都用在最賺錢的地方。但另一方面，伯克希爾實行的這種信任到了撒手不管的地步，基本上讓子公司真正獨立運營。
感覺巴菲特可能只是讓資本在那裏模糊地流動，並不真正知道到底發生了什麼，而不是以最佳方式分配每一分錢。你對此有何看法？
勞倫斯 我認爲他是對自己有要求，他關注每一分錢，每一毛錢。
而在讓子公司經理人領導和決策的組織模式中，他願意多花幾分錢。他給予他們自由度，因爲從長遠來看，這些人在單位資本分配方面可能比他做得更好。
話雖如此，但經理們確實必須在數年內創造資本回報。
如果一家公司根本無法證明並真正做到這一點，伯克希爾對他們的資本分配可能會下降到零。
有類公司是很好的例子，它們也可能是其他方面都很出色的公司，只是沒有發展壯大，無法爲超額資本帶來高回報。
比如時思糖果和斯科特·費策（Scott Fetzer，美國一家多元化的家庭，家庭和工業產品製造商和銷售商）。它們並不能像其他公司那樣創造高資本回報，但利潤很高。
時思糖果每年能創造 8000 萬左右的利潤。但它沒有機會像 BNSF 鐵路公司或伯克希爾能源公司那樣，將這些資金進行再投資。
因此，喜詩公司的布拉德·金斯勒（Brad Kinsler）就寄張大額支票（利息）到奧馬哈。斯科特·費策也是如此。
禾倫對CEO們的這種基於信任的授權模式，只要做幾件事就行了。
CEO們會定期彙報工作。至於怎麼做，沒有任何規定，每個人都按自己的方式行事。
有些人可以經常打電話彙報。有些人寧願每月報告一次。有些人則一年彙報一次。
這是一種非常寬鬆的方式，但巴菲特的眼睛是雪亮的。
你看到的是一個相當有效的資本分配機制。
例如，如果路博潤公司的詹姆斯·漢布里克（James Hambrick）強烈意識到，他可能需要10億美元的資金，甚至20或30億美元的資金注入，他會向巴菲特提供足夠多的最新信息。
當出現這樣的機會時，他說：“看，這是一個機會。”就像菲利普斯在 2013 年底收購的管道潤滑油業務。詹姆斯給禾倫打了個電話，交易就完成了。
格雷格·阿貝爾在伯克希爾也是如此，他在收購方面進行了非常大的投資，大約有50億或70億，還有一些類似的貸款，5億或8億，用於可再生能源，比如風能和太陽能之類的。
阿貝爾自己做了很多這樣的事情。他會定期檢查，有時每週一次。
這些工作方式看起來沒有什麼正式流程，但肯定建立在大量信任的基礎之上。
因此，我認爲禾倫對他的副手、經理們的態度肯定比對他自己的錢袋子、支票簿的態度要好一些。
他認爲，在一段時間內，這種模式更有價值。這種模式比他堅持要求每個人在特定報告中提供記賬記錄的模式，更有可能產生卓越的資本經濟回報。
當然，我在書中也舉了大約6或8個CEO在某種程度上令人失望的例子。他沒有被解僱，也沒有感到難堪。
我的意思是，這是一個非常微妙的觀察，是在交流諮詢中你可以感受出來（巴菲特最多就是說說，認爲這個人或者事兒不合適）。
我沒有資料作爲依據。我只是推斷，（巴菲特）他不喜歡大沖突。
這或許是一種很好的文化。從伯克希爾高層開始的，但有趣的是，子公司往往也會帶來這種文化。然後互相強化了。
問 伯克希爾公司會不會擔心，如果換了新人，就不會再有這種緊迫感了。會不會出現這樣的情況：好吧，這不是禾倫，我會努力做好的，但我不會像爲了給禾倫留下深刻印象而拼命？
勞倫斯 我也聽到很多人說過這種擔憂。
我寫書的研究包括採訪許多子公司的首席執行官，並提出這樣的問題，探究他們的特殊動機：你追求卓越和優秀的動機是出於巴菲特的個人原因，還是你自身的原因？
你知道，這些人往往很謙虛。但我確實感覺到，禾倫是其中很重要的一部分。他是一個有魅力的領導者，人們樂意爲他效力。
但我確實認爲，伯克希爾公司員工的品格是其中重要部分，他們不是偶然在那裏工作的。
他們之所以在伯克希爾工作，是因爲他們擁有與伯克希爾相同的價值觀，然後伯克希爾吸引了他們。
我認爲這是有道理的。但這遠遠不是全部。
你看，如果繼任者疏遠了人們，如果禾倫的繼任者是個混蛋，你知道，真的讓你不想來工作，真的讓你覺得平庸或其他什麼。這就會產生負面的、相反的影響。
找錯了人，就會毀了伯克希爾。
我的意思是，公司的領導顯然非常重要。
好在，禾倫繼任者（阿貝爾）是從子公司首席執行官中挑選，他具備這些素質，了解信任、聲譽、誠信的重要性，長期以來一直在接受伯克希爾文化的薰陶。
（注：所以巴菲特在這次股東會上講到，“我們的這套機制最重要的任務是選出對的CEO，因爲對的CEO可以成就偉大的企業。”）
問 你在書中提到的普利茲克·馬蒙公司的轉型，是否預示着當那可怕的一天最終到來時，我們可能會在伯克希爾公司看到什麼？
勞倫斯 是的，我確實認爲馬蒙集團是伯克希爾及其未來的良好典範。
馬蒙集團是由傑伊·普利茲克（Jay Pritzker）和鮑勃·普利茲克（Bob Pritzker） 建立的。他們是芝加哥著名的商人，與巴菲特有很多共同之處。
事實上，禾倫在年輕時就認識傑伊，禾倫可能比傑伊年輕 20 歲，他非常欣賞傑伊的商業策略。
傑伊和鮑勃在建立馬蒙集團的過程中也做了類似的事情，他們是機會主義者、收購者、自主權的信仰者。
他們收購公司，並對其進行整體管理。
鮑勃是一名工業工程師，所以他偶爾會做一些交易週轉或者收購企業的優化工作。儘管如此，他還是非常推崇自主權，並給予經理們儘可能多的自主空間。
公司在上世紀60年代建立後，業務範圍遍及 100 個不同領域、十幾個不同行業，這是你能想象到的最多樣化的企業集團。
鮑勃和傑伊坐在公司的最高層，他們自己在子公司進行大量的資本分配。子公司也是積極的收購者。它看起來非常像伯克希爾，只是規模小一點。
2008 年，傑伊去世。鮑勃卸任，沒幾年也去世了，卸任前他將領導權交給了一位名叫約翰·尼科爾斯（John Nichols）的人，這位芝加哥商人曾擔任伊利諾伊工具廠的首席執行官。
而伊利諾伊工具廠本身就是一個龐大的企業集團，甚至比伯克希爾或馬蒙集團都更加多元化，擁有數百個不同的業務線。
但其自主性、長遠規劃、收購等原則卻與伯克希爾和馬蒙集團很相似。
當鮑勃邀請約翰進入馬蒙集團時 ，約翰說：“這是個艱鉅的任務。”
他贊同鮑勃、巴菲特他們的管理風格，即長遠、自主等等，但約翰認爲，鮑勃在三四十年間一點一點地建立起這家公司，就像禾倫在三四十年間一點一點地建立起伯克希爾一樣。
約翰說，我不可能像鮑勃知道那麼多細節。就像禾倫的任何繼任者都不可能像禾倫知道得那麼多一樣，即使這個人的智商或其他方面更高。
約翰深知這點，他保持上述管理原則併發揮作用的“改進之道”是，在集團內部設立了 10 個部門。
每個部門都有一個獨立的總裁，他擁有自主權，可以自己發號施令。然後向約翰彙報。
這樣就有了兼具中央集權但有分權管理的機制。這就是約翰所做的改進。
後來弗蘭克·普塔克（Frank Ptak）接替了約翰，也走了同樣的道路。馬蒙仍然是一個龐大的企業集團。
如果禾倫的繼任者決定做類似的事情，對我來說是完全合理的。
因此，我在書中曾用整整一章的篇幅介紹馬蒙集團，因爲我發現它與伯克希爾的情況非常相似。
不同在於，這家公司不得不持續找新主人的原因，主要是普利茲克家族、傑伊和鮑勃後代之間的意見分歧。
這個龐大的家族集團，你知道，他們都是偉大、出色、非常成功的商業人士，他們有很多人擁有公司的所有權，但對公司的未來發展有很多分歧。
在伯克希爾，沒有這樣一個家族。這是一個很大的不同。
禾倫擁有公司，擁有一大塊股份，他的遺囑規定，基本上可以通過基金會分配給市場。
所以，誰會買下伯克希爾·哈撒韋？
這不是真正的問題。重要是，繼任者（阿貝爾）能否有一種管理模式，既能保證其連續性，又不影響特殊的歷史進程。
編輯/Somer