來源：晚點LatePost 作者：管藝雯 程曼祺 祝穎麗 陳晶
過去一年，卸任董事局主席5年、淡出公衆視野許久的馬雲三次內部表態。這三次，馬雲的表態一次比一次公開，身份也發生了變化。
2023 年 5 月下旬，馬雲在只有少數幾個業務總裁參與的溝通會說淘天集團的未來是：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。
半年後，拼多多市值即將趕上阿里，馬雲在內網回帖 “阿里會變，阿里會改”，用 100 多字強調必須付出任何代價和犧牲來推進改革，落款 “合夥人馬雲”。
最近一次是今年 4 月 10 日，阿里重組一週年之際，馬雲發了一封千餘字的全員信鼓舞士氣，說 “要承認糾正昨天的問題，更要面向未來改革”，全網傳播。信最後是馬雲在阿里工作時的花名—— 風清揚。
馬雲三次發聲，趕在阿里一年改組的三個節點。第一次，阿里剛剛啓動 “1+6+N” 改組，計劃讓子業務獨立融資或上市；第二次，阿里宣佈盒馬暫緩上市，阿里雲放棄完全分拆，馬雲家族信託減持阿里的消息引發市場反彈；第三次，一個月內阿里換了三個業務的 CEO。
一位阿里人士總結，馬雲的三次內部表態，對應了過去一年阿里的三個思考 —— 如何改革主業電商？如何應對競爭？如何面向未來？員工們在內部調侃，說馬雲全員信的敘事很 MAGA —— Make Alibaba Great Again，讓阿里巴巴再次偉大。
阿里目前在中國電商市場的份額差不多是四成。從年成交額維度看，阿里中國零售 8 萬億量級，拼多多 4 萬億量級，京東 3 萬億量級，抖音電商 2.6 萬億（支付口徑）。
一年前剛改組時，阿里喊出價格力戰役，最忌憚的對手是拼多多。一年後，抖音成爲明確而迫近的威脅，爭搶阿里的利潤來源 —— 品牌廣告。
“抖音最麻煩的是像刺蝟，隨便直播一場就有幾千萬元，阿里內部對這類非計劃性的行爲很難有解法，也做不出一個 8 億日活的內容平台。” 多位阿里員工認爲抖音成長遠超預期，比拼多多更難對付。《晚點 LatePost》了解到，抖音美妝護膚大類目的成交額在去年底逼近淘寶、天貓。
電商行業的格局再一次回到三足鼎立的全品類競爭。上一次出現這種局面還是十幾年前，騰訊自己下場做電商的時候。
管理者們比任何人都清楚阿里在中國電商市場的位置，危險信號已經很明確 —— 只有成交額在第一；交易用戶數第二，不及拼多多；包裹數第二，且和第三名抖音電商非常接近；DAU（日活躍用戶），3 月份淘寶是抖音的一半，比拼多多多了 4000 萬。
如果用一句話總結阿里重組的這一年，馬雲的這句話最能概括 —— “這一年最核心的變化，不是去追趕 KPI，而是認清自己。”
結束了 4 年的討論：客戶第一，但誰才是客戶？
2020 年下半年，時任阿里 CEO 張勇回答員工疑問，誰是第一客戶，他說，“買家第一，或者賣家第一，這樣的討論沒有意義。誰第一都不合適，我們還是要具體情況具體來看。”
阿里價值觀的第一句話就是 “客戶第一”。阿里最初做的是幫企業找客戶訂單的生意，客戶是企業。後來有了淘寶，客戶變成商戶。但拼多多的崛起讓一些阿里業務員工懷疑，商戶和消費者到底誰更優先。
阿里將廣告位賣給商家收取廣告費，一年獲得上千億元的利潤。於是消費者刷到的商品往往不是最便宜的，和追求極致低價的拼多多反差巨大。
到 2020 年，拼多多成交總額已經達到 1.67 萬億元。這年三月，阿里重新推出面向下沉市場的 “淘寶特價版”（後更名 “淘特”）來對抗拼多多。到那一年底，拼多多的年度買家數量首次超過了阿里。
阿里上下也開始重新思考，如何定義清楚阿里的客戶是誰？張勇自己也在內部說：“平台最難的是，誰是第一客戶的問題。” 這位職業經理人也需要對阿里的利潤，進而阿里的股價負責。
一直到 2021 年年中，有員工在小範圍的 CEO 面對面活動上質疑阿里在 618 期間跟進京東平台的最低價，損害了商家利益，張勇明確提出，“我們在電商側的第一客戶是消費者。” 但他沒再過多解釋。
到 2021 年 12 月初，阿里宣佈實行 “多元化治理”，任命戴珊分管淘寶和天貓電商。據《晚點 LatePost》了解，她上任當月叫停了以 GMV 爲目標的發展模式，要圍繞 “買方爲第一客戶” 進行體系化改革。
這一態度明朗的表態，侷限在她和十幾條業務線負責人的小會上。此後，戴珊面向員工、商家、外界傳遞的核心思想始終圍繞 “重視用戶體驗”，而沒有直接說 “消費者第一”。
又過了一年，又一次面對員工對於如何處理商家和消費者的關係，張勇態度更明確了，“有衝突的時候，我們應該旗幟鮮明地站在消費者這邊，作爲一個平台，只有消費者跟你在一起，商家才會跟你在一起。” 這一年，拼多多的成交總額已經超過了 3 萬億元。
但所有這些表態都只是小範圍溝通，結果以 QA 貼在內網。“客戶第一” 依然位列阿里價值觀第一條。誰是客戶，阿里並沒有面向公司全員和外界的正式回答。一家體量如此大的公司，最基本的共識問題長期模糊。
今年 4 月初，參與阿里早期創辦的阿里長期合夥人蔡崇信才真正對內對外回答清楚這一基本問題，說阿里真正的第一客戶是 “使用其應用程序購物的用戶”。不過阿里集團的官方使命依然是 “讓天下沒有難做的生意”。
有義務回答 “誰是第一客戶” 這個問題的不只是 CEO。阿里集團在 2010 年設立了合夥人制度。合夥人有權決定董事會組成，讓公司上市後依然可以堅持最初的使命、願景和價值觀。
阿里的最高決策者們
截至最新的 2023 財年（2023 年 3 月 31 日），阿里共有 28 名合夥人。所有阿里合夥人都曾在業務一線或掌管職能部門，他們 60 歲退休，但馬雲和蔡崇信這兩位長期合夥人至少可以連任到 70 歲，並且到期後依然可以被合夥人表決延長。
去年 5 月公佈重組後的六大業務集團董事會名單裏，19 人裏有 18 人是阿里合夥人。
2023 年 9 月 10 日，張勇卸任自己在阿里的所有職位。蔡崇信接任阿里董事局主席，阿里集團 CEO、阿里雲智能集團 CEO 職務均由吳泳銘接管。
吳泳銘是阿里 “十八羅漢”，18 個創始團隊成員之一。他也是阿里合夥人裏少數管過產品、技術、運營的人之一。接替阿里集團職位後不久，吳泳銘又接替戴珊擔任淘天集團 CEO。
今年 3 月，趕在阿里巴巴集團 2024 財年結束前，3 位業務 CEO 卸任。本地生活集團董事長兼餓了麼 CEO 俞永福、盒馬 CEO 侯毅、高鑫零售 CEO 林小海先後退出管理職務。
一年間，阿里已經換掉了 6 個 CEO 崗位上的管理者。
吳泳銘現在是 3 個集團的 CEO（阿里巴巴集團、淘天集團、雲智能集團），在 4 個集團的董事會里（阿里巴巴集團、淘天集團、本地生活集團、阿里國際數字商業集團）。
直接向吳泳銘彙報的人超過 20 人，包括業務線高管，有淘天集團的劉博（花名：家洛）、吳嘉、諶偉業（花名：處端）、程道放（花名：道放）、汪庭祥（花名：少遊）、劉一曼（花名：一漫）等，有云智能集團的葉軍（花名：不窮），周靖人等，還包括一些合夥人，比如俞永福、吳澤明、蔣芳等。
核心業務板塊負責人確定後，他又定下 “年輕人提上來、用起來” 的用人原則。《晚點 LatePost》了解到，目前淘天集團一線的基層管理者，正在湧現更多 95 後面孔，總裁往下一級的管理層，也增補了一些 90 後。
吳泳銘的管理風格簡單直接，一位阿里人士評價他 “很明確要什麼，不要什麼。”
他只看數據 —— 訂單數、交易額、產品評測、客戶 NPS（淨推薦值）數據等等，數據要和市場比、和競爭對手比，內部採取多策略的賽馬體系和 A/B test 機制 —— 他強調依靠數據做決策，這也是拼多多、字節跳動等公司一直在做的事。
他選出的新管理團隊更年輕、做事也更高效，決策速度變快。
《晚點 LatePost》了解到，一位業務高管帶領團隊開會時有疑問，現場當即打電話聯繫吳泳銘，得到答覆後立刻做出了決策。
以前在淘天，一個行業相關的幾個跨部門團隊很難聚在一起工作，因爲分屬不同的事業部，彼此最多了解個 GMV 數據。
現在吳泳銘提供更大的權限和空間，先成立跨部門的虛擬專項小組，直播行業、天貓行業、淘寶行業的員工可以一起每天開會，分享各種數據；涉及彙報流程，只要三個業務領導中兩人投票同意，就可以自己決策。
集中資源，一切爲了淘天
到 2023 年底，阿里賬上擁有足夠的現金及短期投資 —— 5552 億元，以及數千億元的股權投資，這是上一任管理團隊給阿里留下的轉型儲備。
接下來是持久戰，阿里的兩個年輕對手都很會賺錢。一線員工首先感受到了變化。以前，一個淘寶春節的營銷項目，光報銷的差旅費就要 50 萬人民幣；現在淘寶天貓都更換了財務負責人，一位業務總裁定下規矩，原則上 150 萬以上的費用支出審批，一個也不批。
圍繞錢，一位阿里人士總結，核心思想是 “把錢流向效率最高的地方”。
500 億元的資源湧向了天貓，用來優化營銷策略和提升品牌的價格競爭力；淘寶直播在今年新獲得了集團給到的百億元現金投入，領到的任務是新財年 DAC（日購買用戶）增長翻倍。
“聚焦” 成爲阿里 2024 年關鍵詞。阿里從過去什麼都要做的外延式擴張，變得聚焦。一位接近核心管理層的阿里人士評價，聚焦的另一層意思是，明確階段性目標，“管理層在辨析主要矛盾，既然要抓住用戶，階段性就要解決好，不要猶豫徘徊。”
過去一年，阿里爲淘寶天貓減負，一些需要依賴它的利潤輸血的業務被分拆出去自負盈虧。阿里原計劃最先上市的三個業務，目前均出現變數：阿里雲放棄完全分拆、盒馬暫緩上市、菜鳥放棄上市。此外，圍繞銀泰、大潤發、盒馬等新零售業務一直有出售傳聞。
電商相關的資源被重新倒回淘寶天貓：淘特的商家和商品遷回淘寶；批發平台 1688 到淘寶開店提供便宜商品；菜鳥驛站團隊入駐淘天聯合辦公以提升 “送貨上門” 的用戶體驗等等。
多個集團的得力高管也被調到淘天集團，比如餓了麼原 COO 諶偉業、智能信息事業群的吳嘉 —— 諶偉業負責餓了麼的整體運營和市場，幾乎是除了 CEO 之外的二號人物；吳嘉治下的產品夸克，剛剛升級爲阿里的戰略級創新業務。
一位阿里人士總結，“爲了全力幹好淘天，阿里真是拼了。”
如何贏回市場增長，管理層給出了三條路徑：以數據推動的決策體系；彙報更看重數據，而非華麗的 PPT 彙報；最重要的一條，也對應了第一客戶是誰 —— 一切以消費者的需求和體驗爲中心優化所有業務環節，強調 “好貨”“好價”“好服務”。
這家電商巨頭，開始競爭對手的 “好服務”，比如 “僅退款”。
拼多多的僅退款政策上線於 2021 年初，用戶發起退款，無需退回商品，拼多多對單筆 20 元以下的訂單直接退款，涉及更高金額訂單時，系統通常綜合多項指標考慮，主動爲信用記錄優秀的用戶部分退款。
2023 年底，淘寶實行新的爭議處理規則，最吸引市場關注的點在於其將根據大數據判斷商品質量問題，讓買家有機會不用自己舉證商品存在問題就可以獲得退款，且不用退回商品。這一改變被解讀爲阿里要全面學習拼多多的僅退款政策。
《晚點 LatePost》了解到，目前僅退款的流程是消費者發起，平台綜合考量消費者信用分和商家質量分做出處理。在全平台全行業全用戶推行，但實際會發起僅退款的消費者並沒有太多。
兩位阿里行業運營員工都認爲，僅退款政策可能只適用於淘天 10% 的商品。兩個平台的商品結構不同，拼多多上白牌多、次品率高，很多商家在運營預算裏就已經算進了僅退款的成本；淘天上的品牌商家更多，有商家會提問：“退多了消費者拿去閒魚流通，怎麼辦？”
阿里還在學習京東的 “送貨上門” 服務。
因爲價格戰，配送一個淘寶、拼多多的包裹，快遞公司一票只掙幾毛錢，快遞員習慣把電商包裹直接送到驛站，用戶需要自己去家附近的驛站取貨，影響體驗。
這在淘天是一個積壓了七八年的難題。諶偉業負責淘寶事業部後，他在今年提出方案，淘天出預算，在全國招聘十萬個外包給菜鳥驛站，專門負責把驛站裏的包裹給消費者送貨上門。
淘天還在內部發起了一個周維度的節目，員工可以和高管一起直播討論用戶體驗的難題，目前已經舉辦三期。
有一期討論紅包問題，消費者經常遇到的不好的體驗是 —— 使用紅包後一段時間退貨，因爲紅包過了有效期，退貨後紅包就沒了 —— 那期參與直播的高管是諶偉業、蔣芳和吳嘉，先討論了一系列複雜的規則問題，最後化繁爲簡，稱非消費者問題導致的紅包退不回來，平台想辦法兜底，一定讓消費者退貨後，紅包也退回來。
淘天用戶平台事業部負責人吳嘉補充了一個觀點，給紅包，本身就是平台希望用掉這筆預算，如果能退回紅包後提升了消費者的下一次復購，爲什麼不還給他？
一位阿里人士認爲，在阿里，很難有人突破現有的業務規則，去做創新性的解決方案，只能依賴生產關係的重組或更高維度的降維解決，“能做到直播討論的這種程度，已經不容易。希望這些討論早日落地。”
投資，買進所有 AI 大模型公司
今年春節前後，阿里在短時間裏的兩筆大額投資攪動了大模型市場的融資競爭。
去年 10 月，月之暗面完成投後估值約 8 億美元的 A 輪融資後，迅速開始下一輪籌資。原本的交易方案是，月之暗面以 9 億美元投前估值吸引約 1 億美元融資，小紅書領投其中的 3000 萬美元。這將使月之暗面成爲中國第 5 家大模型獨角獸。
阿里的入局徹底改變了這輪融資的規模和節奏 —— 月暗的投前估值被抬至超 15 億美元，2024 年春節前交易談定，阿里最後大手筆投資了月之暗面近 8 億美元，持股比例超過 40%，月暗投後估值約 25 億美元。小紅書放棄了領投，最後只投了約 1000 萬美元。
投資月之暗面的同期，阿里也在接觸另一家中國大模型創業公司 MiniMax，並在春節後投資了約 4 億美元，MiniMax 投後估值達到約 25 億美元。MiniMax 未回應上述信息。這家公司此前的另一家戰略投資方是騰訊。
中國市場已有 6 家大模型獨角獸（MiniMax、月之暗面、智譜 AI、百川智能、零一萬物、階躍星辰），阿里投了其中的 5 家，是所有互聯網大公司裏投資最激進的一家。騰訊投了 4 家，但金額多爲數千萬美元，字節跳動則選擇不對外投資大模型公司。
一位接近阿里戰投部的人士說，吳泳銘上任集團 CEO 以來，戰投部最大的變化是決策更集中了：吳泳銘拍板，CFO 徐宏執行。
吳泳銘的投資風格果斷。阿里自身也在做大模型，上述兩起對大模型創業公司的大額投資，阿里內部有爭論和猶豫，但吳泳銘快速做了決定。
一年來，阿里的投資範疇也明顯收縮，從過去零售、文娛、企業服務和芯片都看，收縮到 AI、量子計算和可控核聚變等前沿方向 —— 這幾個領域都和智能算力基礎設施相關。
阿里在 AI 上的激進投資，匹配着阿里的 AI 戰略。
2023 年 9 月吳泳銘上任阿里雲 CEO 後，主要承載阿里科技業務的阿里雲新戰略被明確地描述爲：“AI 驅動，公共雲（阿里對公有云的稱呼）優先”。
據去年 11 月阿里業績會，AI 爲公有云貢獻了 2% 的收入。一位阿里雲人士稱，目前 AI 大模型公司已經成爲阿里雲最大增量之一，但卡點在於阿里雲能提供的 GPU 算力仍不足，導致很多需求流向了市場。接下來阿里雲將通過提升自研芯片比例、擴大采購 GPU，逐步解決算力問題。
以云爲核心的阿里 AI 戰略分爲 3 層：一是在芯片層，2018 年就成立的平頭哥一直在開發 AI 芯片，阿里對自研芯片的投入超出字節、騰訊等公司，這能部分補充阿里自己訓練大模型的 AI 算力；尤其在對性能要求相對低的推理任務（即使用大模型的過程）上，阿里有更多自主權。隨着大模型被更多應用，模型推理的算力用量會遠超模型訓練用量。
第二層是雲計算服務層，這是阿里 AI 戰略的重中之重：阿里雲希望抓住大模型機會做成 AI 算力基礎設施。
大模型的技術特性與公有云服務契合：大模型的訓練和推理環節都需要調度彈性的算力資源，且要求及時響應，這與在各地建有數據中心、能及時滿足算力波峯波谷變化的公有云更匹配。
《晚點 LatePost》了解到，阿里給月之暗面的近 8 億美元投資條件是，月之暗面需要承諾購買阿里雲計算資源，具體用量可能動態變化。阿里此次並未設置排他合作協議，但要求月之暗面在同等條件下優先採購阿里雲。
最後一層是大模型和相關服務，如訓練和部署模型的工具鏈等。《晚點 LatePost》了解到，在對外大筆投資的同時，阿里也繼續追求做出國內第一的通用大模型。多位 AI 從業者評價，阿里通義千問自去年底以來進步明顯。
阿里雲目前已經研發了通用模型通義千問 2.0、多個行業模型，希望以產品形式向開發者展示大模型能做什麼，解決什麼問題，帶動開發者通過雲，將大模型集成到企業業務系統中。
負責阿里大模型研發的通義實驗室目前由阿里雲 CTO 周靖人直接領導。他自 2015 年加入阿里，於 2022 年底成爲阿里雲 CTO，自 2018 年起，周靖人當時領導的達摩院智能計算實驗室就在探索大模型，並於 2020 年發佈萬億參數的多模態大模型 M6。
一位阿里人士認爲，既然認定 AI 這個大方向，內部創業與外部投資並舉，才能提高勝率。
一切剛剛開始
蔡崇信的 “認錯”，馬雲的 “肯定”，提振了士氣。有人看到 “風清揚” 的署名落淚，有人覺得只要創始人公開出現就能給大家帶來信心；也有人覺得，現在說什麼都很蒼白，重要的是變化。
過去一年，對阿里普通員工來說，最不缺的變化可能就是領導一直在換。
有人已經總結出一套生存之道 —— 打聽清楚和適應新領導的喜好和工作風格。淘天原 CEO 戴珊喜歡詢問員工的價值感，彙報就儘量往情懷上靠；她也不喜歡華麗 PPT ，很多人就改爲 Word 文檔彙報。吳泳銘接管後，“形容詞” 最好不要，因爲他更傾向於用 “冰冷的數據” 來做業務決策。
領導變了，目標和規劃也隨之調整。一位淘天員工稱，過去一年他們的 KPI 已經改了幾輪。年初制定一個目標，幹半年發現完不成，於是提出新思路、換指標；又幹了幾個月，管理層換了，目標也調整了 —— 這種情況並不少見，“有的團隊不只變一兩次，一年改了四五次”。
換領導有時不全是壞事 —— 上一個領導留下的棘手問題如果無法解決，等一等、放一放，也就沒人關心了，新領導會帶領團隊去處理新的問題。一些阿里員工調侃，沒有什麼困難是一次調整解決不了的，如果有，就兩次。
對大多數員工，集團的重組、高層的更迭很遙遠，和他們休慼相關的是自身利益 —— 年底能否拿到高績效，背後對應着股票、數月的獎金和升職機會。
一位品牌創始人認爲，如果阿里能真得貫徹客戶第一，不管是商家第一還是消費者第一，局面都會比現在好，“阿里原來的問題是彙報第一、領導第一，而不是客戶第一。”
微博數據流博主北京塞冬在播客《亂翻書》中形容，“公司（的業務動作）就像以 P9、P10 這些中層管理層爲顆粒度的布朗運動，他們往往會自驅得去設置一些有利於自己利益的目標。”
這是任何組織壯大後都會面對的問題。阿里它的業務橫跨電商、線下零售、商超、餐飲外賣、雲計算、影業、酒旅、物流、遊戲……在龐大集團裏，一個人的工作回報往往不能與實際業績建立關聯。他們的回報主要取決於上級如何分配資源、職位和獎金。
而阿里又太有錢了，可以支持一個業務在錯誤的方向長期投入。阿里一年促成 8 萬億元的商品交易、從中獲得 9000 多億元收入、盈利超千億元。淘特爲了實現 “3 億年活躍買家” 的目標，在 2021 年狂推 “0 元購”，甚至一度從淘寶拉用戶。補貼消失後，淘特的用戶量也驟減。類似的，盒馬推出了十多種不同類型的 “新零售” 門店，在持續虧損間快速擴張到全國。它們的模式都被證明不可持續，但也不影響它們在幾年裏拿到高績效，並從阿里集團拿到更多資源。
數千人的業務板塊如此，一個團隊一個人也是如此。有產品經理把競爭對手已有的廣告產品包裝成 AI 創新、有工程師爲了體現工作量重新發明輪子、業務團隊花大量時間論證價值卻不願了解競爭對手和商家。
“公司變大以後，總覺得曾經的成功路徑裏蘊含着魔法，於是設一堆流程全公司推廣。用不了多久，人們就把流程當成了實質。我們一度有很多人特別擅長管理流程，但他們一點也不理解自己到底在做什麼。” 1995 年，蘋果創始人的史蒂夫·喬布斯在一次採訪裏剖析了大公司病。所有公司的成長最終都是和這樣的趨勢對抗。
編輯/lambor