來源：晚點Auto 作者：竇亞娟
繼 2022 年宣佈全面學習華爲，升級爲矩陣組織，兩年後，理想再一次啓動力度如此之大的組織調整。
4 月，理想汽車發佈內部全員公告，宣佈對公司現行的矩陣型組織進行升級，此次變動主要集中在理想汽車的 CEO 辦公室。
CEO 辦公室是理想全面學習華爲，落地矩陣組織的重要成果。雖然叫辦公室，但規模龐大、人數衆多，一度有超過 500 人。
它是以創始人李想爲中心，搭建的一系列橫向部門，有產品部、商業部、戰略部、供應部和品牌部，負責人分別是範皓宇、劉傑、張輝、廖澤華和解衛國。
調整後，CEO 辦公室將改名爲 “產品與戰略群組”，新設 “產品線” 部門和 “質量運營” 部門。產品線主要聚焦產品商業成功的決策和操盤，質量運營聚焦流程質量和執行效率的提升。
過去李想管太多，三個橫向部門產品、供應、商業都向他直接彙報。調整後，現在圍繞李想的 “產供銷” 小組只剩下 “產品”。
理想重點重新梳理了矩陣部門，把車型 PDT（Product Develop Team，產品開發團隊） 和商業 PCT（Product Commercial Team，產品商業團隊）合併爲 “產品線”。供應部和 GTM（Go To Market，產品上市操盤手） 回到垂直部門，更像華爲的 “資源線”。車型產品經理和商業部整合，兩個團隊聯合作戰，共同實現 “產品商業成功” 這一目標。
這次組織調整發生在理想第一款純電車 MEGA 銷量不及預期之後，但調整和 MEGA 關係不大。
MEGA 不及銷量預期本質是產品定位和銷量目標的錯位。MEGA 後，理想內部重新討論後續純電車型的發佈節奏；而今年肩負走量重任的新車 L6 即將上市，它定位紅海市場，是理想向下探索的突破，定價成爲難題。
在這些新車型上，理想既要剋制自身對銷量的慾望，又要考慮複雜的競爭和近乎危險的輿論環境。這些和組織管理是不同維度的難題。好的組織能保證在執行指令時不出錯，但不能保證指令是正確的。
圍繞着李想的 “產供銷” 小組只剩產品
過去兩年，在跨部門協作的基礎上，理想 CEO 辦公室跑通了 IPD（集成產品開發）、 DSTE（從戰略到執行）、IPMS（集成產品營銷和銷售）、ISC（集成供應鏈）四大一級流程。
除了 CEO 辦公室，理想還有以 CFO 李鐵爲中心搭建的 CFO 辦公室，主管財務和人力，對應 IFS（集成財經轉型）流程。
在此輪調整之前，產品部、供應部和商業部三大部門，在理想內部被爲 “產供銷” 小組，代表着理想 “產供銷” 的最高決策。
這三個部門負責人和李想、CFO 李鐵組成了決策委員會，每週都開會討論，確保信息互通、及時調整和目標一致。
每個 “產供銷” 橫向部門都有相對應的縱向部門。有些名字相似，如 “供應” 和 “供應鏈”，但職責不同。橫向部門主要負責決策，縱向部門主要負責落地。
可以理解爲，“橫向部門看路，縱向部門開車，導航是七大一級流程，目的地是商業成功。”
分拆這些橫向部門來看，範皓宇的產品部共有四大平台，分別有 L 平台、M 平台兩個車型平台，智能平台和電動平台兩大技術方案平台。其中，智能平台對應着馬東輝管理的產品研發群組下的智能駕駛（負責人爲郎咸朋）和智能空間（勾曉菲），電動平台對應整車電動（劉立國）。
同理，橫向供應部門（廖澤華）對應產研群組下的供應鏈（孟慶鵬），橫向供應部門負責做供應戰略規劃、傳遞銷售和產品端的供應需求；縱向的供應鏈部門負責管理供應商價格、供貨等具體事務。
劉傑所管理的商業部門負責商業洞察規劃，建設公司的商業流程，對具體產品進行上市計劃、銷售的操盤。總結來說，商業部和產品部一起確保商業成功。商業團隊對應的縱向部門有鄒良軍的銷服部門。商業團隊負責制定上市計劃和銷售策略，銷售團隊負責執行。
理想是三家新勢力車企中唯一全面學習華爲，建立矩陣組織的公司。
2021 年，理想的產品部最先引入華爲 IPD 流程，圍繞每個車型組建 PDT（Product Develop Team，產品開發團隊）。車型負責人是 PDT 經理，他們幫李想管好每一個車型項目，李想對這個角色的定位是：一款產品商業成功的負責人，類似於每一款車的 CEO。
2022 年底，理想全面學習華爲，成立供應部和商業部，下設和產品 PDT 相對應的部門，在商業部是 PCT（Product Commercial Team，產品商業團隊），負責拉通銷售、市場。在供應部是 PST（Product Supply Team，產品供應團隊），負責拉通供應鏈。
以 MEGA 爲例，理想會以 MEGA 產品負責人李昕暘組建 PDT ，團隊包括各個產品代表、項目代表、研發代表、財經代表等等。和 PDT 相對應的，商業部也會組建相對應的 PCT，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。供應部也會組建相對應的 PST，包括各供應鏈代表。
PDT、PCT 和 PST 都是橫向虛線組織，組成這三個團隊的成員來自公司各個實體業務部門。他們在業務上不直接彙報團隊經理，但分別會被 PDT、PCT 和 PST 經理考覈績效。
這既打破了部門牆，又保證了團隊經理的權力，可以避免出現團隊經理和部門經理的管理混亂，推動公司以產品線爲經營中心的管理與組織變革。
此次調整中，CEO 辦公室正式更名爲 “產品與戰略群組”，更加聚焦產品與戰略，弱化了供應鏈、商業銷售職能。
供應部不再向李想彙報，調整後併入總裁馬東輝管理的 “生產與研發群組”，並改名爲 “供應運營”。在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車新設立 GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地，爲市場結果負責。
李想進一步放權，同時更聚焦產品。“核心原因是李想希望管最重要的產品，也是因爲華爲的 GTM 和供應都在各自的垂直部門。” 一位接近理想的人士說。
調整後：車型 PDT 和商業 PCT 合併成產品線
在 “產品與戰略群組” 下，理想新設了 “產品線” 部門，由原理想商業副總裁劉傑負責。範皓宇原管轄的車型 PDT（約 20 人） 從原來的產品部脫離，和除了 GTM 之外的商業團隊一起，組建成新的 “產品線”。
這意味着車型 PDT（產品開發團隊） 和 PCT（產品商業團隊） 將在一個部門聯合作戰，共同爲 “產品商業成功” 負責。
一位接近理想的人士說，矩陣式組織的特點是，沒有任何一個人可以負責所有事。英文的負責有 Accountability 和 Responsibility，意義不同 。Accountability 是爲這個事的結果負責，Responsibility 是爲做這個事負責。
上述人士認爲，PDT 是協同和集體決策機制，擔任 “鐵路警察” 的角色，帶着每個爲做這件事負責的人（Responsibility），讓他們能夠有效的在一起工作。
《晚點 Auto》了解到，新的產品線部門下設三條車型產品線，按照車型大小進行分類，湯靖、張驍、李昕暘擔任三個產品線總裁。在調整前，理想將車型分爲純電和增程兩個車型平台，負責人分別是侯越和李昕暘。
新部門 “產品線” 的負責人是劉傑，他自 2016 年就加入了理想，擔任理想銷售部門負責人。加入理想之前，劉傑曾在寶馬負責高端車型在中國市場的銷售，和李想創辦的汽車之家有業務往來。
原本負責理想大產品部的是副總裁範皓宇，他於 2017 年 6 月加入理想，是理想的第 551 號員工。在此之前，他曾在阿里雲 OS 互聯網汽車擔任產品經理，在斑馬項目中任座艙產品負責人。
在劉傑和範皓宇加入時，理想因選擇增程路線，早期融資不順利、不被市場看好。這也反應在招人上，和李斌能融到最多的錢、挖最頂級的人才加入截然不同，李想早期招人時，只能選擇相信理想的人，但並不是很強的人。
“哪怕我們付出相同的錢，人家也選擇去華爲，去百度，去阿里，不願意來我們這裏。” 李想說。
顯然，範皓宇和劉傑是當時相信理想的少數派。他們離開當年的 “互聯網巨頭” 的阿里和可以賣出高溢價的豪華車寶馬，加入前途未卜的 “造車新勢力” 理想。
李想也給了範皓宇和劉傑很大的權力和信任，兩個人是理想最早的兩位副總裁，而且之後，不管理想組織如何變動，兩個人始終在覈心管理圈層內。
創立之初，理想人數不多，組織劃分也不明確。加入後，劉傑擔任銷售團隊負責人，包括銷售、產品和品牌。範皓宇管理智能與系統部，包括智能座艙、自動駕駛、雲計算等與軟件相關的研發。
在範皓宇接管軟件期間，理想沒有太多資金投入到智能化，活下去是當時的主旋律。2020 年 8 月，理想找到了更適合管理智能與系統部的人選--曾擔任偉世通全球首席架構師、高級駕駛輔助系統總監的王凱，隨後開始大力投入、追趕同行。
2021 年，理想學習華爲，將公司拆分爲產品和研發兩條線。範皓宇從研發轉到了產品，他帶來了智能與系統部的 20 多個產品經理，再加上劉傑下面的車型規劃團隊和那嘉的設計部門，組建了理想早期的產品部。
產品部成爲了理想導入華爲 IPD（Integrated Product Development，集成產品開發） 的試驗田。與此同時，範皓宇不斷從公司內外部尋找適合的產品經理加入。
在理想內部，管理層沒有助理、秘書、司機，最經常出現在李想身邊的就是產品團隊。
範皓宇和李想共事長達 7 年，理想各種產品決策會開得頻繁， 大到造型決策，小到座椅評審，兩個人形影不離。一些理想員工認爲，範皓宇非常自信、敢於判斷，各種思維框架脫口而出，行事風格像極了 “小號李想”。
去年 4 月，範皓宇從原先的職級 M10 升級爲 M11。
範皓宇花了三年時間，組建了將近 300 人的大產品部。在調整前，產品部有四大 PDT，分別有兩個車型 PDT：L 和 M；兩個平台 PDT：智能和電動。
範皓宇曾對《晚點 Auto》說：“我的產品團隊就兩類人，一類愛車，一類愛技術。” 前者大多來自車企和供應鏈，後者來自於科技和互聯網公司。
車型 PDT 經理往往是範皓宇口中的 “愛車人士”，比如侯越和李昕暘，他們平時最愛做的事是在二手網站買全球絕版的汽車模型，在辦公桌上擺着上百個模型。
李想對車型 PDT 經理的要求極高，要幫助李想管理好一款車型產品，直接負責這款產品的商業成功。在調整前的大產品部，車型 PDT 僅有近 20 人。
一位接近理想的人士評價，範皓宇更像是他口中 “愛技術的人”。產品部還有近 200 位愛技術的人，他們負責交互、應用、AI、自動駕駛、智能座艙等具體功能，他們往往是負責領域的專家。
這些 “愛車” 和 “愛技術” 的人組成了理想的產品團隊，帶着各自領域的專業知識，集體思考，分擔李想本人對產品的決策任務。對於 MEGA，範皓宇曾表示，需要李想親自拍板的決策大概只佔到 20%，80% 的產品細節由團隊共創。
車型 PDT 和平台 PDT 在日常工作中會有很多合作和摩擦。以 MEGA 爲例，範皓宇曾告訴《晚點 Auto》，如果要確定 MEGA 的續航里程，電動平台 PDT 和車型 PDT 進行互鎖目標。電動平台 PDT 涉及到各個車型，要考慮平台的降本，同時也要滿足單一車型的” 產品商業成功”。平台 PDT 和車型 PDT 之間平時會吵得很兇，直到找到平衡的最優解。
產品團隊一分爲二，將車型 PDT 獨立出去，只留下平台 PDT，範皓宇的工作將更集中在軟件系統和電動平台的研發設計上，重點回歸老本行。
2022 年底，理想切換成矩陣組織，建立橫向部門，劉傑擔任商業部負責人。商業部和產品部的部分崗位也一一對應。產品部的規劃團隊規劃產品，商業部的規劃團隊爲公司規劃出商業路標；產品部有車型 PDT，PDT 經理爲產品的商業成功負責；商業部門有相對應的 PCT，PCT 經理也負責產品商業成功。
“產品線” 是車型產品經理加上原來的車型商業團隊，目標一致、合作密切的兩個團隊合併。產品線爲商業成功負責，任務艱鉅，可以說是一份苦差。“劉傑是原來商業負責人，他管產品線也合適。” 一位接近理想的人士說。
調整後：GTM 和供應部回歸垂直部門，更像華爲的 “資源線”
在之前的架構下，李想是三家新勢力中唯一一個 “產供銷” 都向他彙報的 CEO。
直接向蔚來 CEO 李斌本人彙報的部門有產研、自動駕駛和新業務（新品牌樂道和手機），銷售和供應鏈分別由聯合創始人秦力洪和執行副總裁沈峯管理。
小鵬汽車 CEO 何小鵬管理部門的最多， 有自動駕駛、供應鏈、造型等 9 個部門，但車型規劃和銷售團隊都歸總裁王鳳英直接管理。
在這次調節中，供應部不再向李想彙報，調整後併入總裁馬東輝管理的 “生產與研發群組”，並改名爲 “供應運營”。
在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車新設立 GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地。GTM 原來是在商業部下面的小團隊，負責車型進入市場後的產品操盤，需要時刻捕捉銷售端的市場信息，和銷售強相關。
調整後，原本放在橫向組織的 GTM 和供應和各自的垂直部門整合，溝通更方便。
鄒良軍曾在華爲工作過 20 年，曾擔任華爲意大利終端公司部長，2018 年開始負責榮耀品牌在海外的銷售與服務工作，精通市場營銷和 IPD 流程。
一位接近理想的人士評價鄒良軍：“在華爲就是餘承東的猛將，打過硬仗，又主管榮耀全球品牌，具有國際視野。管理水平很高，在大的戰略上牽引公司往前走。”
理想聯合創始人、總裁沈亞楠在離開前，曾負責供應鏈、製造和銷售。2022 年，李想一直在尋找能接替他的人，但沒有成功。在沈亞楠離開後，李想一直暫管商業團隊（包含銷售、服務、充電網絡)，鄒良軍加入後，李想才把商業團隊交接出去。
這次調整後，來自 “華爲系” 的鄒良軍，將更進一步接管理想的銷售體系。新成立的 GTM 負責協同新產品上市操盤計劃的落地，爲市場結果負責。GTM 負責產品在全國各地單獨的策略調整，負責產品微調、定價策略、制定宣傳方式，尋找目標客群等具體事務。
以華爲一個 BU（Business Unit，經營單元）爲例，在 CEO 之下是 HR、質量運營、審計、網絡安全等職能部門。縱向部門有研發、銷售與服務、市場營銷和供應鏈，這些部門構成了華爲的資源線，每個縱向部門會有專業的流程管理。
華爲的橫向部門是 “產品線”，產品線指一群定位相關的產品，價格相似、目標群體相似。
以華爲手機業務爲例，華爲終端 BG 有 Mate、P、Nova 和暢享等多條手機產品線，價格從高到低，涵蓋了大部分手機消費群體，每個系列都有自己的產品線總裁。
“在華爲，一旦部門升級爲產品線，意味着這個業務盤子很大，華爲會投入更多資源。同時，產品線總裁必須要保證業務盈利。” 一位接近華爲的人士說。
在華爲智能汽車解決方案 BU（下稱 “車 BU”），只有智能駕駛部門升級成產品線。一是因爲華爲投入了上千人，必須產品線化運作；二是，餘承東計劃車 BU 今年實現盈利，智駕作爲投入最大的部門，也要盈利。
華爲和理想在全面引入 IPD 流程時的狀態有相似之處。兩家公司都已經有開發成功產品的經驗，華爲當時有 9 個產品線，理想也規劃了兩個平台十款車，團隊達到了一萬多人，公司面臨着多個項目並行管理的困境。
華爲引入 IPD 是一個長期、逐漸深入的過程。1999 年，華爲開始引入 IPD 流程。在這段時間，任正非提出削足適履，2002 年華爲所有產品線開發一律按照 IPD 流程進行。在之後的 8 年時間裏，華爲不斷優化和固化 IPD 流程。2011 年後，華爲從通信業務擴展到消費者業務和企業業務，爲這些新業務，華爲又花重金進行場景化流程建設和優化。
在過去的 20 多年時間裏，華爲的 IPD 研發體系流程優化從來沒有停止過。到 2018 年，IPD 流程已經從 1.0 版本更新到了 8.1 版本，花費的資金更是以十億計。
經過 20 年的努力，華爲讓 IPD 成爲一個有生命力的管理體系。這支撐華爲除了通信領域外，還在手機、雲、芯片、數字能源、智能汽車解決方案領域快速成長爲巨頭。
爲了進軍汽車行業，賣出更多的解決方案。華爲終端 BG 成立智選車業務部，負責和各個車企合作，幫車企定義產品和銷售，連接上車 BU 提供的技術。去年，華爲和賽力斯合作的智選車問界 M7 爆火，上市 9 個月賣出 17 萬臺車。
“智選車要和四個車企深度合作，但智選車部門人數才幾百人。單單和賽力斯一家車企合作，難度就不亞於管理理想。” 一位接近華爲的人士表示。作爲對比，理想去年賣出 37.6 萬臺車，員工人數超 3 萬人。
智選車團隊雖然人少，但可以通過車 BU 下的解決方案部，調用車 BU 幾千人的研發能力；也可以調用終端 BG 十幾年來在手機行業累積的營銷、品牌、渠道管理能力。
在華爲看起來 “無往不勝” 的背後，離不開華爲建立起的龐大的矩陣組織和流程。同時，這種運行模式也是高成本的，需要合適的產品線負責人跨領域管理、像經營公司一樣做產品；需要華爲二十年的人才梯隊建設、職能部門的高效支持、具有競爭力的人才激勵機制。
IPD 已經被華爲過驗證成功，它適配產業鏈長、需要不停迭代的產品體系。但 IPD 流程並不能確保產品一定成功。IPD 是系統化工程，可以規範化流程，規避風險。幫助公司不在組織流程上踩坑，但組織流程也只是公司的一部分。
今年是理想成立的第 9 年，學習華爲的第 4 年，它離真正成爲矩陣組織還有一段路要走。
編輯/lambor