來源：36氪
作者：董潔
花重金拿下麥德龍後，物美能真正地運營好嗎？
沸沸揚揚的麥德龍收購案終於有了結果。
2019年10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯合宣佈，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。交易完成後，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續持有20%股份。多點將成為麥德龍中國的技術合作夥伴。
根據協議，麥德龍中國未來將繼續以「麥德龍」品牌保持獨立經營，合資公司除了保留由康德領導的目前管理團隊之外，還將保留現有的員工團隊。麥德龍集團將在新合資公司七人董事會中獲得兩席，並將在合資公司治理中持續發揮作用。
不過，對於此次交易案的金額，雙方卻並未透露。根據路透社此前的報道，麥德龍中國此次交易中的估值是19億歐元，若物美80%的股份全部是現金收購，推算此次交易的金額在15.2億歐元，摺合人民幣約119億，比此前家樂福賣身蘇寧的48億人民幣要貴出不少。
在收購麥德龍完成後，物美也形成了「商超+百貨+大賣場+便利店」的線下全業態場景的佈局；對於麥德龍來説，在中國市場掙扎多年後終於賣身成功，而且賣出了不錯價格，這是一場共贏的「合謀」。
01 永輝敗走
在正式結果出來之前，相比較物美，永輝顯然是呼聲更大的一方。尤其是在收購家樂福失敗後，外界普遍認為永輝這次勢在必得，但顯然永輝的算盤又沒打響。
這樣的猜想不無道理。相比較物美，在超市主業務上，永輝更有優勢。2018年的中國連鎖百強排行榜上，永輝高居第四，而物美則排名第8，永輝的銷售額是物美的2倍多。
永輝自創業以來，一直深耕生鮮供應鏈，此前也有分析認為永輝是着力打造上下游一體化垂直供應鏈的零售商。在收購彩食鮮（主打生鮮B2B供應鏈）後，永輝補足了自己在B2B供應鏈上的短板，但所有的B端供應鏈最終都需要找到穩定的客户資源，形成自我的閉環。從這一點上看，麥德龍正是永輝所需要的。
眾所周知，麥德龍是倉儲式的大賣場，且主要的客户都是單位、中小企業等B端客户，麥德龍中國總裁康德就曾表示，麥德龍40%銷售額來自專業B2B銷售。
而且，麥德龍B端用户多，粘性高，再加上會員制政策，讓麥德龍在B端佔據了優勢。如果能夠收購麥德龍成功，那永輝在B2B供應鏈上的優勢將進一步加強。
可事情的結果卻是永輝再一次競購失敗了。對於這一結果，外界普遍的猜測是永輝「沒錢了」。
9月17日，永輝超市2019年第一次臨時股東大會通過了「關於全資子公司永輝青禾商業保理（重慶）有限公司開展供應鏈應收賬款資產證券化方案的議案」。
股東會披露的信息顯示，永輝將山西證券作為管理人及推廣機構，設立「山證匯通-永輝保理供應鏈 1-N 期資產支持專項計劃」，以發行資產支持證券的方式進行融資。該計劃申報的儲架總規模不超過 20 億元（含 20 億元）。
對於這一舉動，一位熟知永輝金融的業內人士就表示，「這很可能暗示着永輝自己沒錢了。它不希望將集團的錢用於永輝金融開展商業保理業務，而是讓其自力更生。」今年上半年永輝也曾發佈公告稱，為了拓展雲超業務，將向銀行貸款58億元。
結合此次收購案，如果永輝真的砸119億人民幣完成了競購，那對於永輝的現金流無疑於雪上加霜，將大大拖累其他業務的進展。
02 物美的算盤
永輝看重的，顯然也是物美所看重的。
據《第三隻眼看零售》此前的報道，物美從去年開始已經在發力B2B業務，而承載這一業務的是一家叫做鏈商優供的互聯網供應鏈平臺。
據悉，物美的B2B業務分兩步走，第一步先從生鮮及周邊品類開始，為企業採購、機關食堂以及餐飲客户提供食材配送。第二步是從生鮮品類延伸到食品和非食，最終擴充到全品類。
食品配送，顯然是麥德龍的強項。財報顯示，麥德龍的食品配送業務，已經連續3年保持10%以上增長，2017年增長10.5%，2018年增長11.4%，2019年達到17%，未來幾年將持續保持20%-25%的增長。
其核心自有品牌包括宜客（AKA）大豆油系列一年銷量高達6600萬升，宜客（AKA）進口牛奶曾在天貓雙十一活動中一天預售12萬箱。
拿下此次競購後，麥德龍在中國的59個城市開設的95家商場以及遍佈全國的物美超市和便利店都將成為物美開展B2B業務的前置倉，麥德龍在供應鏈上的優勢將得到最大程度的發揮。
此外，麥德龍從進入中國到現在都是採取會員制，有完整的22年的客户數據。在麥德龍擁有的1300萬會員中，核心為中高端顧客，佔比達44%，這些都會成為物美未來的財富。
在此次收購協議中，還有一個現象值得注意，那就是多點Dmall的出現。根據公告內容，多點將成為麥德龍中國的技術合作夥伴，這一點很值得品味。
作為物美的董事長，張文中同樣以個人身份參與了多點的投資，所以長期以來多點都和物美關係緊密。目前，物美的數字化大多是依託多點來完成。對於麥德龍來説，其數字化的落後也是其近些年發展遲緩的重要原因，藉助多點進行數字化改造，未來將更好的促進麥德龍與物美業務的融合。
今年1月，麥德龍中國區總裁康德曾對媒體表示，不會退出中國市場，並給出了麥德龍理想合作伙伴的具體「畫像」：一是，可以讓麥德龍更接近客户，增加數字化引流和客户訪問；二是，可以在數字化方面幫助麥德龍快速提升，實現訂單實施與交付模式的創新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應鏈。
如今看來，牽手物美，這幾點都有望實現。
03 激進式擴張
入獄前就以投資併購見長的張文中，在低調出獄再一次使出了自己老把戲。最近2年，為了完成自己在全業態上佈局，物美再現自己投資併購的絕招。
除去此次收購麥德龍中國，物美還以14.2億元收購樂天瑪特21家門店、斥資27億元聯合步步高參與重慶百貨混改、並作價14億元收購百安居；2018年10月，物美方面還接手了鄰家70-80家門店；今年3月，華潤萬家在北京的多家門店也被物美接手。
如此激進的業務擴張，也使得物美的資產及負債規模急速增長。截至2018年6月末，物美集團資產總額、負債總額及所有者權益合計分別為611.70億元、333.38億元和278.32億元。短期借款餘額52.79億元，一年內到期的非流動負債餘額52.69億元，公司面臨較大的即期償付壓力。如果再加上此次100多億人民幣的收購金額，物美未來可能會面臨比較大的現金流壓力。
不過好在，相比較家樂福的連年虧損，麥德龍的經營狀況要好上很多。2017/18財年，銷售額增長2.7%，達200億元人民幣。2018/19財年，麥德龍中國銷售額預計增長5.4%，增長率同比翻倍。
更關鍵的是，在麥德龍中國健康的財務狀況下，其可自行決定每年約2億元-4億元人民幣（2500-5000萬歐元）的無債務投資。
換句話説，物美收購麥德龍中國，除了支付收購費用外，無需繼續投入即可獲得收益；而蘇寧易購收購家樂福，還需要不斷地投入，以彌補家樂福的經營虧損。
此外，與很多外資零售企業不同，麥德龍中國一直堅持買地自建門店，而不是「租」，多年下來，積累了龐大的「地產資源」， 而且由於經營的是倉儲式業態，麥德龍單塊拿地的體量許多都過萬平米，現如今這些地價已經翻了無數倍。
在收購麥德龍完成後，物美已經形成了「商超+百貨+大賣場+便利店」的線下全業態場景的佈局。不過，從中國的商超格局來看，無論是在門店運營水平還是用户體驗等多方面，物美的表現都不算出色，花重金拿下麥德龍後，物美能真正的運營好嗎？一切都有待時間的檢驗。
編輯/Phoebe