来源:华尔街见闻
从奥乐齐与盒马的新对垒,看2024年零售业如何打“便宜战”。
最近,在上海地铁静安寺站,出现了几颗引人瞩目的超大型蔬菜、牛奶和面包,令行人不禁驻足。
这些雕塑来自一家平价超市奥乐齐。它们不仅形象传神,广告语也十分“接地气”,大白菜在呐喊“我好菜,但便宜啊!”、胡萝卜“我没胡说,我真便宜!”、“夸张!隔壁家的瑞士卷没吃完就过期了!”,文案无不围绕着“优质”“低价”“小包装”关键词。
颇为讽刺的一幕是,这一场景旁边就是山姆广告,也因此收获网友的调侃:虚假的商战——降价、挖人,真实的商战——阴阳怪气、贴脸开大。
由盒马以移山价与山姆鏖战领衔,到奥乐齐在年终商战再起波澜,2023年“性价比”无疑是零售行业的主旋律,低价的风一路从好特卖、嗨特购等软折扣吹向更多零售渠道:零食量贩龙头零食很忙集团朝万店进发,而“高端零食第一股”良品铺子两次降价“革自己的命”;电商平台定位下沉市场的拼多多市值反超阿里巴巴;“小商品城”名创优品今年业绩屡创新高,多项核心数据如毛利率、净利率等均实现历史性的突破。
这些性价比消费代表性企业正展现出超越行业整体的扩张速度和成长性,景气度凸显。
本文将对以下三点做详细分析:
1、2024年“便宜”仍是零售核心
2、在复杂多变的中国市场,零售折扣业态会向何处演变?
3、折扣赛道仍处于初期,竞争格局尚未明朗,赛道中的领先者如海外硬折扣入华的奥乐齐、本土零售向折扣转型的盒马谁将更具优势?
零售的本质:以最低的成本、最高的效率完成商品流通
如果把2012年视为零售线下转线上的重要拐点,那么2023年更像整个零售业的拐点。
当繁华过后增量触顶,巨头们业绩分化,阿里、京东都有了焦虑。一边以拼多多、社区团购、直播电商等价格竞争模式开启了新的流量入口;另一边量贩零食、折扣超市等新业态快速兴起,倒逼零售企业优化供应链。
市场形成一种共识:未来零售将回归本质,即以用最低的成本、最高的效率完成商品流通。
背后的原因也很简单,当下消费者需求已经得到充分满足,市场供过于求,他们不再追求单边的品牌溢价商品,更注重性价比;同时零售商的效率还不够高,终端产品加价率仍然偏高,中间环节还有提升效率的空间。比如在极致压缩供应链后,德国折扣店ALDI商品价格可以比一般超市便宜20%-30%,量贩零食价格比普通商超低10%-20%左右。
也就是说,折扣等低价渠道的风靡,不仅是一种消费者对品牌的祛魅、专注产品本身的表现,从低效率渠道转向高效率渠道也是零售业态中不可避免的大势。
这一点参考日本发展路径也能得到一定启示。根据日本消费社会研究专家三浦展著作的《第四消费时代》,2005年后日本消费处于与中国当前相似的境遇:在经济下行周期,消费从高端品牌化快速增长阶段,转向简约消费,与之对应的是日本零售渠道从百货商超过渡到便利店、折扣店,其中代表性折扣企业唐吉诃德以“30%尾货+70%正价折扣”的产品组合,巧妙地满足了消费敏感人群、年轻人、家庭主妇等不同客群需求。
唐吉诃德营收持续30年增长,保持了强大的逆周期成长能力。在2023财年,公司收入及归母净利润分别为1.94万亿日元和764亿日元,06-23财年复合增速分别为12.5%和18.3%,净利率水平从06财年1.7%提升至23财年的3.9%,盈利能力稳步提升,股价自06年至今上涨超过7倍。
不同于海外国家的是,我国硬折扣业态渗透率还很低,无论是社区型硬折扣还是仓储会员店渗透率均不到0.5%,蛋糕巨大。据招商证券的计算,参考社区型硬折扣在德国15%的渗透率,仓储会员店在美国4%渗透率,假设我国硬折扣渗透率达到全球平均水平,社区硬折扣+仓储会员店两类硬折扣市场空间有望达到近7000亿。
2024的中国折扣市场:本土与海外之争、速度与效率之争
不过,提起“折扣”二字,多数消费者首先联想到的可能还是以好特卖、嗨特购为代表的软折扣,“折扣”似乎天生与临期、过季等牺牲品质换低价的手段相关,被认为是“穷鬼的乐园”。
但在上海,正出现一种独特的“怪象”。折扣超市“奥乐齐”正成为上海金融女、国贸健身男下班后的好去处,减脂餐、无糖饮品、高蛋白肉类,50元以内能统统搞定,在小红书被美誉为“最适合上海尊贵打工人的超市”。
与大部分平价超市不同的是,尽管它卖着价格极低的货,体验感、B格却一点不少,走进面包、熟食区,一阵阵热气混杂着香气扑面而来,6块钱一只的德国碱水结让同事直呼“比精品面包房好几十块的还好吃”。花小钱就能过上“小资生活”,奥乐齐把上海人注重的“面子”和“里子”一并拿捏了。
这家来自德国拥有百年历史的“硬折扣鼻祖”,之所以打出如此低价的底气,用一句话总结就是:极致缩减SKU和运营成本,缩短供应链提高效率,并推出自有品牌,从而降低渠道的零售价。降本增效是奥乐齐这类社区折扣店的核心逻辑。
相较于沃尔玛拥有10万以上SKU,奥乐齐仅有1800个,然而单个SKU的销售额却是沃尔玛的10倍以上。规模更大的采购带来更为显著的定价优势,根据Wlofe Researchs对于一篮子固定商品在ALDI和沃尔玛的采购成本对比,ALDI的花费仅为沃尔玛的80%左右。
为了把成本压缩到极致,奥乐齐支付员工高于同行的工资,采用员工一人身兼多职的方式,例如理货、收银,以提升人效。相较沃尔玛、塔吉特传统大卖场4000-6000美元的坪效,把装修费、人工成本、理货成本等水分挤干后,奥乐齐的坪效在8800美元左右。
与其他折扣店有显著区别的是,奥乐齐把自有品牌也做到了极致,90%的自有品牌占比远高于Costco、山姆、盒马。即使在中国市场,其自有品牌商品占比也超过70%,据业内人士推测,自有品牌在制造端的优化能奥乐齐带来大约40%左右的降价空间。
作为在全球拥有超10000家门店的德国最大折扣零售商,奥乐齐在中国的扩张步伐却显得有些缓慢。进入中国市场4年,开出50家门店,这与奥乐齐中国区CEO Roman Rasinger曾在2022年透露的3位数扩张计划有所不符。
不过从去年下半年开始,明显感受这家德国零售巨头开始“使劲”了。
无论是用低价的基础食材萝卜、白菜在上下班流量巨大的静安寺站吸引打工人目标群体,还是以明显低于竞品价格的主推白牌产品如3块9 的10片卫生巾、9块9一瓶的洗发水、护发素全网营销,迭代、扩充SKU如“老上海八宝鸭”“上海老饭店年夜饭”“国际饭店不排队的蝴蝶酥”等更能打动本地人的选品,奥乐齐正在加速改变。
最重要的变化,就是在奥乐齐现有供应商中,已经有80%以上是中国本土供应商。
不过,奥乐齐想要在庞大的中国市场占得绝对优势,仍然面临着挑战,首当其冲的就是同样立足于上海本土市场的盒马鲜生。为了扩大折扣市场的份额,盒马对自己的改革也是不遗余力。
去年下半年成了一个节点。
10月份,盒马将5000余款商品普遍降价20%并计划精简SKU至5000个左右。而支撑着降价的,是供应链体系的重新调整。如果说盒马曾经的优势在于“更懂中国人”,那么供应链则是本土零售商转型折扣业态的最大短板,选品质量层次不齐、SKU多而杂一直是盒马被诟病的。
而盒马也在努力补足这一短板。改革中的一项重要举措就是大范围调整过去超市通行的KA模式,重新建立与奥乐齐、山姆等成熟折扣店相同的、以“贴牌代工/自产”为核心的采购体系。
举个例子,过去盒马制作大单品白吐司、北海道吐司、麻薯和羊角包的面粉由多道工序和运输完成,现在通过自有工厂益海嘉里工厂直接送至糖盒工厂,省去了面粉运输和包装成本的同时,也大幅减少了人工成本。目前,糖盒工厂设计产能为 20000 吨/年,产值达到 3.5 亿元。
同时,盒马决定暂停会员制续费,尽管这引发了老会员的不满。若一个超市定位精品化,但在价格上没有足够的优势,同时选品方面也缺乏竞争力、打不出明显差异化,那么会员制度便是形同虚设。尤其当前折扣市场竞争越发激烈,相比奥乐齐等没有门槛的折扣业态更没有价格优势。
改革后的盒马,再次被推上了牌桌。
总结
总的来说,折扣业态不仅是一次对零售价格体系的颠覆,更是一场对供应链、品牌、渠道、产品结构的重塑。每一个环节的调整都将引发利益格局和盈利模式的再分配。
2024,便宜仍是零售核心。无论是向折扣业态转型的本土零售巨头,还是海外入华的“硬折扣鼻祖”,想要在行业初期站稳脚跟、占得绝对优势,都不能只是依靠过去的经验模式,必须积极求变,速度与效率将成为市场制胜的关键。
如果扩张的慢,就无法实现规模效应;如果扩张的快,又会面临更高的试错成本和更大的资金投入。当资本退潮之后企业自身是否有足够的造血能力去持续投入加固护城河也是未来竞争力的关键,毕竟不是所有企业都像盒马背靠阿里。
编辑/ruby
來源:華爾街見聞
從奧樂齊與盒馬的新對壘,看2024年零售業如何打「便宜戰」。
最近,在上海地鐵靜安寺站,出現了幾顆引人矚目的超大型蔬菜、牛奶和麪包,令行人不禁駐足。
這些雕塑來自一家平價超市奧樂齊。它們不僅形象傳神,廣告語也十分「接地氣」,大白菜在吶喊「我好菜,但便宜啊!」、胡蘿蔔「我沒胡說,我真便宜!」、「誇張!隔壁家的瑞士捲沒吃完就過期了!」,文案無不圍繞着「優質」「低價」「小包裝」關鍵詞。
頗爲諷刺的一幕是,這一場景旁邊就是山姆廣告,也因此收穫網友的調侃:虛假的商戰——降價、挖人,真實的商戰——陰陽怪氣、貼臉開大。
由盒馬以移山價與山姆鏖戰領銜,到奧樂齊在年終商戰再起波瀾,2023年「性價比」無疑是零售行業的主旋律,低價的風一路從好特賣、嗨特購等軟折扣吹向更多零售渠道:零食量販龍頭零食很忙集團朝萬店進發,而「高端零食第一股」良品鋪子兩次降價「革自己的命」;電商平台定位下沉市場的拼多多市值反超阿里巴巴;「小商品城」名創優品今年業績屢創新高,多項核心數據如毛利率、淨利率等均實現歷史性的突破。
這些性價比消費代表性企業正展現出超越行業整體的擴張速度和成長性,景氣度凸顯。
本文將對以下三點做詳細分析:
1、2024年「便宜」仍是零售核心
2、在複雜多變的中國市場,零售折扣業態會向何處演變?
3、折扣賽道仍處於初期,競爭格局尚未明朗,賽道中的領先者如海外硬折扣入華的奧樂齊、本土零售向折扣轉型的盒馬誰將更具優勢?
零售的本質:以最低的成本、最高的效率完成商品流通
如果把2012年視爲零售線下轉線上的重要拐點,那麼2023年更像整個零售業的拐點。
當繁華過後增量觸頂,巨頭們業績分化,阿里、京東都有了焦慮。一邊以拼多多、社區團購、直播電商等價格競爭模式開啓了新的流量入口;另一邊量販零食、折扣超市等新業態快速興起,倒逼零售企業優化供應鏈。
市場形成一種共識:未來零售將回歸本質,即以用最低的成本、最高的效率完成商品流通。
背後的原因也很簡單,當下消費者需求已經得到充分滿足,市場供過於求,他們不再追求單邊的品牌溢價商品,更注重性價比;同時零售商的效率還不夠高,終端產品加價率仍然偏高,中間環節還有提升效率的空間。比如在極致壓縮供應鏈後,德國折扣店ALDI商品價格可以比一般超市便宜20%-30%,量販零食價格比普通商超低10%-20%左右。
也就是說,折扣等低價渠道的風靡,不僅是一種消費者對品牌的祛魅、專注產品本身的表現,從低效率渠道轉向高效率渠道也是零售業態中不可避免的大勢。
這一點參考日本發展路徑也能得到一定啓示。根據日本消費社會研究專家三浦展著作的《第四消費時代》,2005年後日本消費處於與中國當前相似的境遇:在經濟下行週期,消費從高端品牌化快速增長階段,轉向簡約消費,與之對應的是日本零售渠道從百貨商超過渡到便利店、折扣店,其中代表性折扣企業唐吉訶德以「30%尾貨+70%正價折扣」的產品組合,巧妙地滿足了消費敏感人群、年輕人、家庭主婦等不同客群需求。
唐吉訶德營收持續30年增長,保持了強大的逆週期成長能力。在2023財年,公司收入及歸母淨利潤分別爲1.94萬億日元和764億日元,06-23財年複合增速分別爲12.5%和18.3%,淨利率水平從06財年1.7%提升至23財年的3.9%,盈利能力穩步提升,股價自06年至今上漲超過7倍。
不同於海外國家的是,我國硬折扣業態滲透率還很低,無論是社區型硬折扣還是倉儲會員店滲透率均不到0.5%,蛋糕巨大。據招商證券的計算,參考社區型硬折扣在德國15%的滲透率,倉儲會員店在美國4%滲透率,假設我國硬折扣滲透率達到全球平均水平,社區硬折扣+倉儲會員店兩類硬折扣市場空間有望達到近7000億。
2024的中國折扣市場:本土與海外之爭、速度與效率之爭
不過,提起「折扣」二字,多數消費者首先聯想到的可能還是以好特賣、嗨特購爲代表的軟折扣,「折扣」似乎天生與臨期、過季等犧牲品質換低價的手段相關,被認爲是「窮鬼的樂園」。
但在上海,正出現一種獨特的「怪象」。折扣超市「奧樂齊」正成爲上海金融女、國貿健身男下班後的好去處,減脂餐、無糖飲品、高蛋白肉類,50元以內能統統搞定,在小紅書被美譽爲「最適合上海尊貴打工人的超市」。
與大部分平價超市不同的是,儘管它賣着價格極低的貨,體驗感、B格卻一點不少,走進麪包、熟食區,一陣陣熱氣混雜着香氣撲面而來,6塊錢一隻的德國鹼水結讓同事直呼「比精品麪包房好幾十塊的還好吃」。花小錢就能過上「小資生活」,奧樂齊把上海人注重的「面子」和「裏子」一併拿捏了。
這家來自德國擁有百年曆史的「硬折扣鼻祖」,之所以打出如此低價的底氣,用一句話總結就是:極致縮減SKU和運營成本,縮短供應鏈提高效率,並推出自有品牌,從而降低渠道的零售價。降本增效是奧樂齊這類社區折扣店的核心邏輯。
相較於沃爾瑪擁有10萬以上SKU,奧樂齊僅有1800個,然而單個SKU的銷售額卻是沃爾瑪的10倍以上。規模更大的採購帶來更爲顯著的定價優勢,根據Wlofe Researchs對於一籃子固定商品在ALDI和沃爾瑪的採購成本對比,ALDI的花費僅爲沃爾瑪的80%左右。
爲了把成本壓縮到極致,奧樂齊支付員工高於同行的工資,採用員工一人身兼多職的方式,例如理貨、收銀,以提升人效。相較沃爾瑪、塔吉特傳統大賣場4000-6000美元的坪效,把裝修費、人工成本、理貨成本等水分擠幹後,奧樂齊的坪效在8800美元左右。
與其他折扣店有顯著區別的是,奧樂齊把自有品牌也做到了極致,90%的自有品牌佔比遠高於Costco、山姆、盒馬。即使在中國市場,其自有品牌商品佔比也超過70%,據業內人士推測,自有品牌在製造端的優化能奧樂齊帶來大約40%左右的降價空間。
作爲在全球擁有超10000家門店的德國最大折扣零售商,奧樂齊在中國的擴張步伐卻顯得有些緩慢。進入中國市場4年,開出50家門店,這與奧樂齊中國區CEO Roman Rasinger曾在2022年透露的3位數擴張計劃有所不符。
不過從去年下半年開始,明顯感受這家德國零售巨頭開始「使勁」了。
無論是用低價的基礎食材蘿蔔、白菜在上下班流量巨大的靜安寺站吸引打工人目標群體,還是以明顯低於競品價格的主推白牌產品如3塊9 的10片衛生巾、9塊9一瓶的洗髮水、護髮素全網營銷,迭代、擴充SKU如「老上海八寶鴨」「上海老飯店年夜飯」「國際飯店不排隊的蝴蝶酥」等更能打動本地人的選品,奧樂齊正在加速改變。
最重要的變化,就是在奧樂齊現有供應商中,已經有80%以上是中國本土供應商。
不過,奧樂齊想要在龐大的中國市場佔得絕對優勢,仍然面臨着挑戰,首當其衝的就是同樣立足於上海本土市場的盒馬鮮生。爲了擴大折扣市場的份額,盒馬對自己的改革也是不遺餘力。
去年下半年成了一個節點。
10月份,盒馬將5000餘款商品普遍降價20%並計劃精簡SKU至5000個左右。而支撐着降價的,是供應鏈體系的重新調整。如果說盒馬曾經的優勢在於「更懂中國人」,那麼供應鏈則是本土零售商轉型折扣業態的最大短板,選品質量層次不齊、SKU多而雜一直是盒馬被詬病的。
而盒馬也在努力補足這一短板。改革中的一項重要舉措就是大範圍調整過去超市通行的KA模式,重新建立與奧樂齊、山姆等成熟折扣店相同的、以「貼牌代工/自產」爲核心的採購體系。
舉個例子,過去盒馬製作大單品白吐司、北海道吐司、麻薯和羊角包的麪粉由多道工序和運輸完成,現在通過自有工廠益海嘉裏工廠直接送至糖盒工廠,省去了麪粉運輸和包裝成本的同時,也大幅減少了人工成本。目前,糖盒工廠設計產能爲 20000 噸/年,產值達到 3.5 億元。
同時,盒馬決定暫停會員制續費,儘管這引發了老會員的不滿。若一個超市定位精品化,但在價格上沒有足夠的優勢,同時選品方面也缺乏競爭力、打不出明顯差異化,那麼會員制度便是形同虛設。尤其當前折扣市場競爭越發激烈,相比奧樂齊等沒有門檻的折扣業態更沒有價格優勢。
改革後的盒馬,再次被推上了牌桌。
總結
總的來說,折扣業態不僅是一次對零售價格體系的顛覆,更是一場對供應鏈、品牌、渠道、產品結構的重塑。每一個環節的調整都將引發利益格局和盈利模式的再分配。
2024,便宜仍是零售核心。無論是向折扣業態轉型的本土零售巨頭,還是海外入華的「硬折扣鼻祖」,想要在行業初期站穩腳跟、佔得絕對優勢,都不能只是依靠過去的經驗模式,必須積極求變,速度與效率將成爲市場制勝的關鍵。
如果擴張的慢,就無法實現規模效應;如果擴張的快,又會面臨更高的試錯成本和更大的資金投入。當資本退潮之後企業自身是否有足夠的造血能力去持續投入加固護城河也是未來競爭力的關鍵,畢竟不是所有企業都像盒馬背靠阿里。
編輯/ruby