作者 I 周佳麗 李彤煒
報道 I 投資界PEdaily
首個明確尋求亞洲生命健康產業目標的SPAC誕生了。
6月9日，由國內知名PE機構康橋資本CEO傅唯發起的SPAC公司Summit Health，正式以「SMIHU」爲證券代碼登陸納斯達克，開啓健康產業項目的併購征途。
美國SPAC市場今年經歷較大起伏。第一季度再創新高，成功發行296個SPAC（共計950億美金），高出2020全年發行量的20%。然而自4月開始，隨着美股的整體動盪，監管的收緊和相應會計政策的調整，SPAC市場驟然遇冷，4月和5月僅分別發行了十餘單,目前有累計將近300個SPAC仍在申請或待認購中。投資人愈加理智和謹慎，不斷提高SPAC篩選標準。
投資界獨家獲悉，Summit Healthcare是亞洲首個專注於醫療健康領域的SPAC，整個公開招股歷時短短一個月左右，期間受到國際一線機構投資者的高度關注和逆市踊躍認購，其中亞洲知名雪湖資本和璞林資本更是在招股早期即成爲Summit Healthcare SPAC的基石投資人。根據相關平臺信息，參與此次IPO 的機構投資人陣容強大，還包括Perceptive 、RTW、Millennium 。
這恰恰是對傅唯在大健康投資圈罕見打法的又一有力驗證——自2014年創辦康橋資本以來，傅唯已牽頭創辦了10家企業，憑藉着「孵化+運營」的投資策略，締造了天境生物、雲頂新耀等轟動醫藥圈的經典案例。
一個個超高回報案例背後，離不開康橋資本傅唯所搭建的獨特的人才體系。在這家國際化的大PE裏，人才充分流轉着：爲孵化企業超配全球頂尖人才，年輕人也由此擁有嶄新的職業發展路徑——可以做卓越的投資人，也可以加入到孵化企業中去，成爲卓越的創業者。這樣的生態組織體系，在VC/PE圈並不多見。
又一重磅SPAC上市，80後PE掌門人操刀
Summit Health順利招股和成功IPO，無疑是傅唯馳騁全球醫療投資圈的又一里程碑事件，而多年來，他所執掌的康橋資本也在VC/PE圈留下了濃墨重彩的印跡。
這是一家不走尋常路的PE機構。自2014年創辦起，康橋資本便選定了醫療健康這個超長期的賽道，第一期基金以少數股權投資模式投出了包括信達生物等不少明星企業。2016年開始，掌舵者傅唯在企業家、投資人等維度進行多番考量後，決定調轉車頭——親自下場開公司，兼做投資人，以聯合創始人的身份重倉資金與資源，幫助企業家從更高的起點創業，並與他們共同發展。
至此，傅唯爲康橋資本設立了獨特的使命——成爲健康領域最有創業經驗的投資人兼企業家。
擼起袖子自己幹，康橋資本一步就找到了創造價值的源頭。而如今，這樣的思路已經得到了市場的有效驗證，天境生物正是康橋資本走孵化式投資路徑的第一場勝利。而最近幾個月艾邁生物，優銳生物，以及Nikang Therapeutics 的超大輪世界級投資人蔘與的融資，也是一次又一次的進步印證。
這樣的打法在VC/PE圈堪稱罕見。傅唯告訴投資界：「我們深度參與並且all in 以上企業的經歷，讓我們區隔於其他投資人。我們360度無死角地經歷了以上企業的一路發展過程，CEO們睡不着的時候，我們也睡不着，他們的挑戰就是我們的挑戰，他們過不去的坎，也是我們的坎。這是不一樣的體驗，是和企業孿生兄弟般的體驗，一次頂一百次。」
獨闢蹊徑，康橋資本已經收穫了豐厚果實。2020年1月，天境生物登上納斯達克IPO敲鐘舞臺，如今總市值已超58億美元，爲康橋資本帶來超10億美元的豐厚收益。9個月後，雲頂新耀敲開了港交所的大門，傅唯也由此迎來主導孵化的第二家醫藥上市公司，一舉締造百億級超級回報。即使上市後，康橋資本仍然是這些企業的最大單一股東，一如既往地站在他們的身後，繼續陪跑。
而這僅僅是康橋資本龐大醫療生態版圖的冰山一角，在過去的5年裏，康橋資本已累計創辦和運營了10家平臺型醫療公司，毫不吝嗇地給予企業從人才到資金再到資源等全方位的支持，陪同企業家一起經歷從0到1、到10再到100。如此親生兄弟般的創業過程，也讓康橋資本的團隊超速發展。
多年來不斷踏入新的試驗田，康橋資本已將在這條路上汲取得來的經驗，內化爲一套精準高效的創業祕籍——把自己變成創業的機器學習平臺，同樣的技術失誤不允許發生第二次。
「每年都有四、五次的創業經驗，我們深刻地知道一家企業在哪一階段可能會面臨的問題是甚麼，需要配置的資源是甚麼，那些難而對的決定在哪裏。當然還有一些經驗是心智層面的，就會變成我們和CEO之間互動的主旋律，一起不斷地進化。」傅唯說。
是投資人，也是企業家，這位執掌着超過45億美元健康醫療旗艦的年輕投資人正一步步地創造着理想中的醫藥生態版圖。在那裏，「康橋參與的創業不允許失敗」是一道堅不可摧的主旋律。
一支全方位的尖兵隊伍
在傅唯的理想版圖中，「人」永遠被放在第一位。
過去三年裏，他花費時間最多的一件事就是請人，這也恰恰是最難的一個環節。在康橋資本有6個專業的HR團隊，「因爲不同的平臺需要各種各樣的人才，每天有一個30餘位候選人的列表放在我的桌子上，在如此競爭激烈的行業裏，招人是最難的事，但也是最對的事。」
「在招聘的過程中堅持不懈，五顧茅廬，對優秀的人才不怕被拒絕；更重要的，我們會持續的思考如何改變康橋自身的體系和文化來增加對人才的吸引力。在吸引人才這件事情上，我們是認真的，誠懇的，負責任的。」談及康橋資本如何招人，傅唯如是說。
目前，康橋資本擁有80人的團隊，有多達30位運營合夥人，在新加坡，紐約，香港，上海和北京，均設有辦公室，投資組合網絡還包括東京、聖地亞哥和波士頓，這是一支遍佈全球、觸角深入各大醫療研發機構的投資和產業發展團隊。而現在，這支尖兵隊伍還在不斷壯大，每一個個體都在快速成長。
一批來自康橋資本基金本身的人才被賦予了更多的機會和可能性，他們都有機會親自下場比賽。在這裏，投資人下場加入到孵化企業做高管幾乎成爲一種常態。2017年7月，以License-in爲主的新藥研發新兵——雲頂新耀誕生了。鮮爲人知的是，在這家藥企的高管隊伍中，有3位是來自康橋資本的投資人，他們已經成功轉型成爲企業家和創業者。
這樣的例子還有很多。與市面上大多數VC/PE機構金字塔般的人才體系不同，康橋資本的發展路徑以多產品橫向發展與深度運營的縱向發展相交錯，大家擁有更多的發展機會。「對於加入基金的年輕人來說，他們多了一個嶄新的職業發展路徑——可以選擇留在基金，也可以加入到自己花了心血的被投企業中去，成爲核心團隊中的一員。」
「在康橋，人才可以選擇在在國內，也可以選擇去海外辦公室；可以選擇做股權投資，也可以選擇做夾層產品，或者參與二級市場等團隊。我們的GP也在不斷創業，豐富產品，橫向的給我們的團隊成員提供表現的機會。我們最缺的就是leader, 具有創業精神的leader，我們沒有晉升的天花板，唯一的天花板就是你自己的想象力。」傅唯說。
有人開始擔心，剛入行的年輕人就要去孵化企業，能行嗎？傅唯不以爲然，常常鼓勵團隊向互聯網行業的創業領袖學習，在他看來，人成長最快的時候，就是站在聚光燈下的時候，康橋能提供的是無數不同形式的舞臺，只要是優秀的演出，形式不限。
對於很多年輕人來說，如何編曲，又如何選演員，他們並沒有機會坐在可決定的位置上去思考，所以才會成長緩慢。「而在康橋，每個人都有機會，我們欣賞舉手要求上臺的人。」
如今在康橋資本，一個由企業家、科學家與投資人等多方之間的組織體系已然完善地勾勒形成，這在VC/PE圈無疑又是一種罕見又寶貴的存在。
康橋找人的核心邏輯是甚麼
康橋資本找甚麼樣的人？傅唯給出的答案是，他招人並不看是否有醫療背景、海外求學背景、學歷是否很高，唯一會考量的是新進來的高管有康橋現有高管沒有的經驗和資源。
很明顯，傅唯在做填充遊戲。張宏兩年半前加入康橋資本，現在是投後管理負責人兼董事總經理。當初說服張宏，傅唯看中了張宏兩個能力維度上相結合的與衆不同。張宏在KKR工作了5年，曾是KKR的董事總經理兼上海辦事處負責人，也擔任過KKR投後管理的大中華區負責人和亞太聯席主管。傅唯不止一次地提到，要想了解黑石、KKR、凱雷這樣超大規模基金的體系、流程、決策順序，找一個在裏面工作過的人要比讀他們的書、與他們接洽來得更有效。
不僅如此，張宏還領導過KKR的醫療保健投資活動，在加入KKR之前，張宏是 Roland Berger Strategy Consultants的高級全球合夥人兼亞洲醫療保健和運營主管。投身醫療行業20餘年的相關經驗，再加上全球大規模基金的工作經驗，填補了康橋資本在這兩個方向上重要經驗與能力的空缺。
張宏的加入確實如虎添翼。優銳醫藥的投後管理路徑他全程陪跑，起初康橋有自己研發、生產的企業，但缺一個把已有研發產品放上去的獨立銷售平臺。面對自己組建團隊還是找已有團隊，康橋資本偶然發現了優銳醫藥這個小團隊。
優銳醫藥的CEO Mark及其團隊跟康橋的要求契合，隨後康橋開始大量注資，讓Mark這個「職業殺手」瞬間擁有很多子彈。果不其然，優銳醫藥從最初的一個銷售團隊擴充爲三個銷售團隊。而張宏在其中的主要作用是幫助優銳尋找更多資本，讓資本的作用發揮在刀刃上，同時繼續注資，幫助團隊尋找關鍵人才。僅僅三年，優銳從一條賽道上的小公司擴展爲一個既有銷售能力還有前端研發的完整的特殊醫藥公司。
找對人、放對位置，是康橋找人的核心邏輯，也是康橋投賦能企業的核心邏輯。康嵐的加入更是如此。
康嵐之前是復星保險領域的董事長，也是執行董事兼高級副總裁，在此之前，她曾是復星國際的首席人力資源官，主導並見證了復星從200人擴張到1200人的重要發展歷程。她的加入，是張宏與傅唯先後同她懇切交談3個小時的結果。在傅唯眼裏，康嵐履歷豐富，更是一個超級HR，康橋控股多家企業，康嵐身上具備投資人少有的企業管理尤其是人才管理經驗。
事實證明，傅唯再次找對了人。半年前加入康橋資本的康嵐，一進去就馬上着手將康橋之前累積的經驗、教訓進行復盤並形成康橋的自有體系，康嵐將其比喻爲工具箱。「這個工具箱可以幫助到我們孵化的任何一個項目，比如在財務體系方面，孵化企業需要，我們就有一套東西馬上可以賦能給他，當然還包括高管的股權激勵、績效管理等，這套工具箱裏的東西拿出來就能用。」這對於醫藥健康類企業很重要，創始人可以用更多時間去做科學研發。
這只是第一步，康嵐的第二個重要職責是幫助企業找人，搭建團隊，將人放對位置。她非常自豪地提到，大部分孵化企業的CFO都是康橋幫助找到的，她會綜合考量三個方面的因素，是否有上市經驗，是否是投行背景的，是否對產業有較深的理解。
打鐵還需自身硬，康嵐的又一個重要考量體現在她將投後管理團隊更名爲賦能共創團隊JVC（Joint Value Creation）。目前，康嵐組建了一個20餘人的團隊，不僅有資深獵頭，有做過績效管理和激勵機制的HR人員，還有在大企業做過CFO的高管，更有對行業有深刻洞見的專業性人才。她更加堅定建立康橋自身團隊與被投企業的共創模式，「我希望手上已經發展了5年的公司能夠幫助另外一個剛起步的公司，已經上市的公司能夠爲將要上市的提供經驗」，形成一種生態，互相借力、整合資源，形成良性循環。
張宏與康嵐不約而同地認爲，傅唯對人才的重視是他們加入的最大原因。他們看到，這是一個充滿朝氣、愛折騰的團隊中，在團隊裏，60後、70後、80後、90後沒有任何代溝，大家身上都有一個共同畫像——不斷折騰、不斷創新、永不滿足。