蓝鲸新闻6月14日讯（记者 孙煜）今年以来，海底捞已经多次因食品安全问题而受到消费者的广泛讨论，6月，被曝出“给顾客二手饮品中喝出药丸”；4月，被曝顾客就餐时发现锅底有明显污垢；1月，海底捞因火锅底料中吃出塑料碎片被罚2万元。

食品安全事件频繁发生的背后，与海底捞遭遇发展瓶颈不无关系。具体来看，海底捞门店大幅扩张的劲头走向尾声、餐厅翻台率和顾客人均消费保持低位、降本增效下员工的薪资和晋升空间有限，在此情况下，海底捞如何保证给予顾客“超乎预期的优质服务”呢？没有极致的服务，定位中高端火锅市场的海底捞，又将如何在激烈的行业竞争中保持自己的优势地位呢？

此前，海底捞创始人张勇曾经提到海底捞的两种“死法”，在他看来，“一种是管理出现问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出现问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”

扩张失速，单店销售额下滑

30年前，海底捞创始人张勇及其配偶、施永宏及其配偶在四川设立了首家海底捞餐厅，1999年海底捞逐渐走出川渝地区。当时如日中天的火锅企业是比海底捞诞生稍晚的小肥羊，2004年在海底捞首次进军北京的时候，小肥羊已经在全国拥有超过700家餐厅。

然而，凭借极致服务带来的好口碑，海底捞后来居上。2018年9月，海底捞在港股上市，至此也进入了企业发展的快车道。从门店数量上看，2019年到2021年，海底捞在中国大陆新增餐厅数量分别为286家、309家、304家，平均来看，几乎每天都有一家海底捞餐厅开张迎客。中国大陆海底捞餐厅数量从2018年底的430家，迅速扩张至2021年底的1329家。

可以说，海底捞在管理上出现的最大问题就是“持续扩张”的决定，弊端在2021年底逐渐显现。餐厅快速扩张导致门店密度增大，最直接的后果是门店之间对顾客的分流后单店日销售额的下滑。海底捞财报中给出的数据显示，海底捞餐厅的同店平均日销售额从2018年的14万元，直接下降到了2021年的8.74万元，降幅高达37%。2023年底，同店平均日销售额更是下降到了8.49万元。

另一个不良后果则是海底捞餐厅翻台率的下滑。2018年，海底捞在中国大陆餐厅的整体翻台率高达5.1次/天，2021年翻台率已经下降到了3次/天，2023年海底捞餐厅翻台率有所回升，但也仅为3.8次/天。

今年年初，海底捞管理层公开表示，“在整体翻台率没有稳定达到4次/天以上时，不会去进行大规模扩店。”

虽然海底捞2022年开始已经谨慎开店，但依旧是国内最大的火锅连锁企业。截至2023年底，在中国大陆共经营1351家海底捞餐厅。

从门店布局来看，定位中高端的海底捞餐厅，却在二线、三线及以下城市中布局了超过80%的餐厅。根据公司2023年年报，截至2023年底，海底捞在二线城市拥有538家餐厅，占比40%；三线及以下城市拥有518家餐厅，占比43%。对比价格更亲民、定位快餐火锅的呷哺呷哺，海底捞开出了更多的门店。具体来看，呷哺呷哺在二线城市、三线及以下城市分别拥有309家、202家餐厅，占比分别为37%、27%。

在消费降级趋势下，“穷鬼套餐”盛行，下沉市场中真的能承载这么多的海底捞餐厅吗？蓝鲸新闻从多位来自二线城市的海底捞顾客中了解到，“海底捞餐厅显示人均91元，大家在外出就餐时往往会选择使用优惠券，海底捞目前上线的有价格在229元的工作日双人餐和价格在316元的工作日四人餐。由于餐品份量小，如果两个人就餐往往会考虑四人餐，人均价格在158元。”需要指出的是，二线城市中的其他品牌火锅，往往将客单价控制在80元以内，与海底捞形成较大差异。

海底捞为什么要开出这么多餐厅呢？背后是许诺给员工的待遇和晋升路径，这也是海底捞员工提供“极致服务”的原因所在。

员工待遇与晋升路径遭遇瓶颈

在张勇看来，海底捞的人力资源系统才是独一无二的优势，毕竟海底捞能拥有这样的服务，靠的还是员工队伍的整体素质。

餐饮行业长期存在人员流动率较高的痛点，海底捞给出的解决方案是“计件工资制+师徒制”，将员工的利益与餐厅的利益绑定，形成紧密的利益共同体。

从薪酬政策来看，海底捞对于普通员工采取“计件工资制”，员工薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，优秀员工可以获得一定比例的门店利润分红。对于店长等管理人员则采取“低底薪+高分红”的薪酬政策，店经理的薪酬与门店利益直接挂钩。

具体到薪资变动情况，海底捞年报显示，截至2023年底，公司共有员工15.4万人，与上年同期相比增长4.7万人，为近五年来最高，平均薪资9.6万元，低于高峰时期的10.14万元。

“师徒制”则是海底捞人才系统的关键一环，师傅和徒弟有福同享、有难同当。每一位员工在加入海底捞时，都会获配一位师傅，师傅为新加入徒弟提供一周入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持，师傅则可以从培训徒弟的过程中获得奖励。

海底捞给店长提供了两套薪资体系，根据海底捞招股说明书，其一是，固定薪资+自身餐厅利润的2.8%；另一种是，固定薪资+自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

对于店长而言，不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。这也是导致海底捞门店扩张失速的原因之一，老店长为了获得更高收益，势必会不断加速培养新的店长，开店速度势必加快。

此外，海底捞给员工设定了明确的考核和晋升路径。从初级服务员到高级服务员，从高级员工到店长，从店长到大区经理，每一级晋升的背后都是约三倍的涨薪机会。

需要指出的是，这一晋升路径的支撑是海底捞门店的快速扩张。中信建投电话会指出，在海底捞高速发展的那几年，从普通员工到成为店长最快只需要2年时间。在门店扩张受阻的当下，这条晋升路径已经逐渐失效。

值得一提的是，海底捞为了对餐厅效率进行优化，在2022年下半年引入了灵活用工模式，按翻台率配置门店人手，并且在节假日等高峰时期启用了假期工，假期工的启用带来的直接问题是培训成本和难度加大，为食品安全问题埋下隐患。

门店扩张速度放缓、同店平均日销售额下滑，与海底捞“师徒制”的人才系统产生冲突，如何保证店员的晋升路径呢？管理层给出的答案是开放加盟、尝试新品牌。

开放加盟、尝试新品牌是好的选择吗？

为了保持企业的成长性，海底捞给出的第一个方法是——开放加盟。

今年3月，海底捞公告称，将引入加盟特许经营模式，管理层也明确表示，此举将有助于海底捞实现进一步的适度扩张。

开放加盟有两个难点，首先，如何保证品质的一致性？其次，如何保证加盟商的收益？

如何保证顾客在直营门店、加盟门店获得一致的体验呢？在6月5日举行的海底捞2023年股东大会上，海底捞董事会副主席周兆呈解释，目前海底捞的加盟更类似于一种托管，整个运营管理团队与体系和直营店没有区别。海底捞并非转向加盟，无论在服务体验、门店管理、运营后台管理以及供应链等方面，加盟店都会和直营门店做到完全一致。

根据海底捞的说法，加盟海底捞更像是一种财务投资，动辄千万的加盟投资金，如何保证加盟商的利益呢？周兆呈表示，“加盟海底捞不是暴利，不要认为加盟海底捞一下就能赚很多钱，餐饮业从来不是暴利行业。”他进一步提醒投资者应理性看待投资回报，“任何投资都存在风险，加盟海底捞也不例外。”

需要指出的是，开放加盟将给海底捞带来更大的管理困难，以“中华火锅第一股”小肥羊为例，企业发展后期“以加盟为主，重点直营”的经营政策严重拖累企业的发展，陆续出现菜品质量降低、消费者体验变差的问题。

海底捞保持成长性的第二个方法是走多品牌发展的路径。在海底捞股东大会上，张勇表示，未来海底捞会考虑多品类、多层级的发展，“目前公司内部做了很多新业态和新品牌尝试，对创新进行弱监管，保证大家的创新有机会落地。”

从目前情况来看，海底捞在主品牌海底捞餐厅之外，近年来开设了海捞火锅、苗师兄香锅、五谷三餐、焰请烤肉铺子等创业品牌。然而，目前新品牌门店数量较少，合计在30家左右。

在海底捞管理层的规划中，未来希望海底捞的店长们可以变成多个店的店长，未来一个店长管理的多家不同业态的门店，可以进行资源共享。在餐饮行业竞争加剧的当下，这一方法是否能够奏效呢？需要更多实践来证明。